1. Introduction – Pourquoi reparler de la Rance aujourd'hui ?
En traversant le pont-barrage qui relie Saint-Malo à Dinard, le conducteur pressé ne voit qu'une route ordinaire, bordée d'une mer tantôt haute, tantôt basse. Rien de spectaculaire en surface. Pourtant, sous ses roues, à plus de treize mètres sous le niveau des cartes marines, se cache l'une des plus audacieuses réalisations industrielles du XXe siècle : l'usine marémotrice de la Rance, première centrale au monde à produire de l'électricité à échelle industrielle grâce à la seule force des marées.
L'usine de la Rance est souvent présentée comme une prouesse technique. Elle l'est. Mais cette lecture réductrice occulte ce qui fait la véritable richesse de ce projet : ses dimensions économiques, sociétales et surtout de gouvernance. Comment un État, sortant à peine de la reconstruction, a-t-il pu mener à bien un projet aussi incertain, aussi coûteux, aussi long ? Quels arbitrages ont été faits ? Quels risques ont été assumés, et par qui ?
Chez Abrennis, nous croyons que les grands projets sont avant tout des choix de société, et que leur réussite dépend autant de la clarté de la vision que de la rigueur de l'exécution. La Rance offre un cas d'école exceptionnel pour penser ces enjeux. Cet article propose de revisiter ce projet à travers une grille de lecture moderne : enjeux stratégiques, allocation des risques, gouvernance projet, et résonances contemporaines. Nous conclurons par une ouverture contractuelle : qu'aurait changé l'utilisation des contrats FIDIC si ce projet avait été lancé aujourd'hui ?
La France de l'après-guerre : reconstruire, industrialiser, électrifier
Pour comprendre la Rance, il faut d'abord comprendre la France de 1945. Le pays sort exsangue de la Seconde Guerre mondiale. Les infrastructures énergétiques sont dévastées : centrales thermiques bombardées, réseau électrique fragmenté, pénuries chroniques. Dans le même temps, l'industrialisation et l'urbanisation s'accélèrent, faisant exploser la demande en électricité.
La réponse de l'État est alors sans ambiguïté : planification et volontarisme industriel. Le premier Plan Monnet (1947-1953) place l'énergie parmi ses six secteurs prioritaires. Électricité de France (EDF), créée par la loi de nationalisation du 8 avril 1946, devient l'instrument de cette politique. L'entreprise publique hérite d'un portefeuille hétérogène de concessions et d'un mandat clair : électrifier le territoire, moderniser le parc de production, garantir l'indépendance énergétique.
L'hydraulique comme pilier stratégique
Dans les années 1950, le nucléaire civil n'en est qu'à ses balbutiements. La France dispose en revanche d'un potentiel hydraulique considérable, et EDF se lance dans un programme massif de construction de barrages : Génissiat (1948), Donzère-Mondragon (1952), Tignes (1953), Serre-Ponçon (1960). Ces chantiers titanesques forgent une culture d'ingénierie et de maîtrise d'ouvrage public qui sera déterminante pour la Rance.
C'est dans ce contexte que l'idée d'exploiter l'énergie des marées refait surface. L'ingénieur des Mines Robert Gibrat, directeur de l'électricité au ministère des Travaux publics, découvre en 1940 les travaux de Georges Boisnier sur l'utilisation des marées. En 1941, il fonde la Société d'étude pour l'utilisation des marées (SEUM), qui engage dès 1943 des études sur l'estuaire de la Rance. L'idée n'est pas nouvelle – des moulins à marée existaient au Moyen Âge sur les rives de la Rance – mais son industrialisation à grande échelle constitue un défi sans précédent.
Pourquoi investir dans une technologie expérimentale ?
La décision de construire l'usine de la Rance, prise en 1959, peut sembler paradoxale. La technologie est expérimentale, le coût élevé, le chantier risqué. Pourtant, plusieurs facteurs convergent pour justifier cet investissement.
L'indépendance énergétique d'abord : réduire la dépendance aux importations de charbon et de pétrole est un impératif stratégique pour un pays traumatisé par les pénuries de l'Occupation. Le rayonnement technologique ensuite : l'époque est aux grands projets de prestige (Concorde, sous-marin nucléaire, programme spatial). La Rance doit démontrer la supériorité de l'ingénierie française face aux puissances américaine et soviétique.
Le développement régional joue également un rôle : la Bretagne, isolée du réseau national, souffre de sous-équipement électrique. Le barrage répond à un besoin local tout en créant une liaison routière entre Saint-Malo et Dinard, réduisant considérablement le temps de trajet entre les deux villes. Enfin, la Rance devait être un prototype préparant des projets bien plus ambitieux, notamment une usine géante dans la baie du Mont-Saint-Michel, capable de produire l'équivalent de douze réacteurs nucléaires.
Cette articulation entre vision stratégique, contraintes territoriales et ambition technologique rappelle les débats actuels sur l'EPR ou l'éolien offshore. La différence majeure ? À l'époque, l'État assume pleinement le risque politique et financier.
3. Un projet hors norme : vision, acteurs et gouvernance
Qui décide, qui finance, qui conçoit, qui exécute ?
Le projet de la Rance illustre un modèle de gouvernance aujourd'hui largement disparu : la maîtrise d'ouvrage publique forte. EDF, entreprise publique intégrée, cumule les rôles de maître d'ouvrage, de maître d'œuvre et d'exploitant. Cette concentration des responsabilités, impensable dans le cadre réglementaire actuel, permet une unité de commandement et une rapidité de décision remarquables.
Le financement est assuré par l'État et par un emprunt public, le fameux « emprunt EDF », auquel les Français souscrivent en masse. Fait notable : cet emprunt non indexé, combiné à l'inflation des décennies suivantes, en fera rétrospectivement une opération financière particulièrement favorable pour EDF. Le coût total du projet s'élève à 620 millions de francs de l'époque, soit l'équivalent d'environ un milliard d'euros actuels – un investissement considérable, mais pas déraisonnable au regard de la durée de vie de l'ouvrage.
Côté conception, un trio d'exception pilote le projet. Robert Gibrat, le visionnaire, porte le projet depuis vingt ans et supervise l'ensemble des études. Albert Caquot, polytechnicien et ingénieur des Ponts et Chaussées considéré comme l'un des plus grands ingénieurs de son époque – on lui doit notamment le calcul structural du Christ Rédempteur de Rio – conçoit la solution technique révolutionnaire de fermeture de l'estuaire. Louis Arretche, architecte de la reconstruction de Saint-Malo, veille à l'intégration paysagère de l'ouvrage.
Les travaux sont confiés à un groupement d'entreprises de premier plan : SGE (ancêtre de Vinci), Fougerolle, Campenon-Bernard, EGTH. Plus de 800 ouvriers sont mobilisés sur le chantier, qui dure six ans (1961-1966). L'organisation repose sur une coordination étroite entre EDF, qui assure la direction technique et le contrôle qualité, et les entreprises exécutantes.
Il n'existe pas à l'époque de « contract management » formalisé au sens où nous l'entendons aujourd'hui. Pas de contrats FIDIC, pas de CCAG-Travaux dans leur forme actuelle, pas de procédures de réclamation codifiées. Pourtant, les mécanismes de pilotage du risque et de gestion de projet existent bel et bien, mais de manière implicite et concentrée dans les mains d'EDF. La maîtrise d'ouvrage dispose d'une autorité technique incontestée, d'une vision claire des objectifs, et d'une capacité à arbitrer rapidement les difficultés. C'est cette combinaison – vision politique forte, compétence technique concentrée, unité de commandement – qui explique en grande partie le succès du projet.
Place des ingénieurs et culture de l'excellence
Il faut souligner l'importance de la culture d'ingénieur qui imprègne le projet. Les acteurs clés sont issus des grandes écoles (Polytechnique, Ponts et Chaussées, Mines) et partagent une même foi dans le progrès technique et le service de l'État. Cette homogénéité culturelle facilite la communication, réduit les frictions, et crée un esprit de corps favorable à la résolution collective des problèmes.
Cette dimension humaine est souvent négligée dans les analyses rétrospectives, mais elle constitue un facteur clé de réussite. Les grands projets ne sont pas seulement des assemblages de contrats et de procédures : ce sont d'abord des aventures humaines, portées par des individus qui y croient et qui s'engagent.
4. Les grands défis techniques : innover sous contrainte
Construire en estuaire à fortes marées
Le site de la Rance présente des conditions exceptionnellement favorables pour une usine marémotrice : un goulet étroit fermant une ria de grande étendue, des marées atteignant 13,50 mètres lors des vives-eaux d'équinoxe, et restant supérieures à 10 mètres pour 80 % des cycles. Cette amplitude, parmi les plus fortes au monde, garantit un différentiel de hauteur d'eau suffisant pour faire tourner les turbines.
Mais ces atouts se transforment en défis redoutables pour le chantier. Comment construire une usine sous-marine dans un estuaire balayé par des courants puissants, où 20 000 m³ d'eau s'écoulent par seconde à mi-marée ? Comment créer une zone de travail à sec au milieu de ce flux incessant ?
La fermeture de la Rance : les caissons Caquot
C'est ici qu'intervient le génie d'Albert Caquot. Pour isoler le site de construction, l'ingénieur conçoit des caissons cylindriques en béton armé de 19 mètres de diamètre et 26 mètres de hauteur, transportés par flottaison puis basculés et lestés de sable pour former deux batardeaux provisoires de part et d'autre du futur barrage. Ces « caissons Caquot », ancrés sur des gabions de palplanches, résistent aux forces considérables exercées par les courants.
Photo issue du site Emeraude Entreprise
Le 20 juillet 1963, la Rance est entièrement coupée de la mer. L'estuaire devient un vaste plan d'eau isolé, permettant aux constructeurs de travailler à sec pendant trois ans. Cette prouesse technique constitue en elle-même une première mondiale.
Les turbines bulbes : innovation et incertitude technologique
L'autre défi majeur concerne les turbines. Les machines hydrauliques traditionnelles ne sont pas adaptées aux faibles hauteurs de chute et aux variations rapides de niveau caractéristiques des marées. EDF et ses partenaires industriels (Neyrpic, Alsthom) développent donc un nouveau type de turbine : le groupe bulbe.
Ce dispositif, testé sur un prototype à Saint-Malo dès 1959, place l'alternateur dans un bulbe immergé, directement couplé à une turbine Kaplan à quatre pales orientables. L'innovation est double : d'une part, l'ensemble turbine-alternateur fonctionne dans les deux sens, permettant de produire de l'électricité aussi bien à marée montante qu'à marée descendante ; d'autre part, le système peut fonctionner en pompage, permettant de remplir le bassin plus rapidement et d'augmenter la hauteur de chute disponible.
Les 24 groupes bulbes de la Rance, d'une puissance unitaire de 10 MW, représentent un saut technologique considérable. L'incertitude est réelle : personne ne sait exactement comment ces machines se comporteront en service continu, exposées à la corrosion marine et aux contraintes mécaniques répétées. EDF fait le pari de l'innovation, quitte à accepter un surdimensionnement des installations (l'usine aurait pu accueillir 40 turbines) pour limiter les risques en cas d'échec partiel.
Pour découvrir en images la construction de l'usine, EDF propose une vidéo documentaire accessible sur son site officiel : https://www.edf.fr/usine-maremotrice-rance/produire-de-lelectricite
Lien entre choix techniques et risques projet
Ce qu'il faut retenir de ces défis techniques, c'est leur articulation avec les risques projet. Chaque innovation – caissons Caquot, turbines bulbes, fonctionnement réversible – représente une source d'incertitude potentiellement majeure pour les délais, les coûts et la sécurité du chantier.
Or, ces risques techniques sont assumés politiquement. L'État, à travers EDF, accepte de porter l'incertitude technologique parce qu'il dispose de la vision stratégique et des moyens financiers pour le faire. Cette capacité à assumer le risque technologique est une condition sine qua non des projets d'infrastructure innovants – et elle fait cruellement défaut dans le paysage institutionnel contemporain, où la tendance est plutôt à transférer les risques vers les opérateurs privés via des contrats de plus en plus sophistiqués.
5. Coûts, débats et acceptabilité sociale
Le coût du projet : perception d'époque et lecture rétrospective
Le coût total de l'usine marémotrice s'établit à 620 millions de francs de 1966, soit l'équivalent d'environ 977 millions d'euros de 2024 en valeur actualisée. Ce montant, considérable pour l'époque, doit être mis en perspective avec les bénéfices attendus : une production annuelle de l'ordre de 500 GWh, équivalente à la consommation d'une ville de 225 000 habitants comme Rennes.
Le coût du MWh produit est estimé autour de 120 euros, un niveau proche de l'éolien terrestre actuel et deux à trois fois inférieur à l'éolien offshore ou au photovoltaïque. Mais ce chiffre brut masque un avantage décisif : la prévisibilité absolue de la production. Contrairement aux énergies intermittentes, la production marémotrice peut être calculée des décennies à l'avance avec une précision remarquable, puisqu'elle dépend uniquement de la mécanique céleste. Cette prévisibilité a une valeur économique considérable pour la gestion du réseau électrique.
À l'époque de la décision, ces considérations économiques sont certes présentes, mais secondaires. Le projet est d'abord justifié par des arguments stratégiques (indépendance énergétique) et technologiques (démonstration de savoir-faire). La rentabilité est espérée, mais non garantie – et c'est précisément parce que l'État peut se permettre de prendre ce risque que le projet voit le jour.
Débats publics et inquiétudes locales
Contrairement à ce que pourrait laisser penser le volontarisme étatique de l'époque, le projet de la Rance ne fait pas l'unanimité. Des voix s'élèvent pour alerter sur les risques environnementaux potentiels, notamment l'accumulation de sédiments dans l'estuaire. Le conseil municipal de Pleudihen-sur-Rance, tout en émettant un avis favorable à la construction, demande explicitement qu'EDF soit responsable de la gestion des sédiments en cas de dégradation de l'estuaire. Ces avertissements, prophétiques, seront largement ignorés.
Les pêcheurs locaux s'inquiètent de l'impact sur les populations de poissons. Les plaisanciers redoutent les modifications des conditions de navigation. Les riverains s'interrogent sur les nuisances du chantier et les transformations paysagères. Ces débats existent, mais ils n'ont pas le pouvoir d'arrêter le projet. La puissance publique arbitre en faveur de l'intérêt général tel qu'elle le conçoit, quitte à passer outre les oppositions locales.
Bénéfices territoriaux à long terme
La production électrique représente environ 17 % de l'électricité produite en Bretagne, contribuant à réduire le déficit énergétique chronique de la région. Les emplois directs et indirects liés à l'exploitation et à la maintenance de l'usine constituent un tissu économique durable.
Comparaison avec les conflits actuels
La comparaison avec les projets énergétiques contemporains est éclairante. L'éolien offshore, le nucléaire EPR, les lignes à haute tension : tous ces projets font l'objet de contestations bien plus virulentes et structurées qu'à l'époque de la Rance. Les procédures de consultation se sont multipliées, les recours juridiques se sont sophistiqués, et l'acceptabilité sociale est devenue un enjeu central de la conduite des projets.
Faut-il pour autant regretter le « bon vieux temps » du volontarisme étatique ? La question est plus complexe qu'il n'y paraît. Les préoccupations environnementales ignorées à l'époque se sont révélées fondées : l'envasement de l'estuaire est aujourd'hui un problème majeur, et les impacts écologiques du barrage font l'objet de controverses vives. La démocratie environnementale a un coût – celui de la lenteur et de la complexité – mais elle a aussi une valeur : celle de la légitimité et de la prise en compte des externalités négatives.
6. Ce que la Rance nous dit encore aujourd'hui
Robustesse des infrastructures pensées sur 50-100 ans
Près de soixante ans après son inauguration, l'usine marémotrice de la Rance fonctionne toujours. Les 24 groupes bulbes, après quelques incidents initiaux et un programme de rénovation de 100 millions d'euros sur la décennie 2013-2023, continuent de produire de l'électricité renouvelable avec une fiabilité remarquable. Cette longévité témoigne de la qualité de la conception et de la construction initiales.
Les infrastructures énergétiques pensées pour durer un siècle ont un avantage économique majeur : un CAPEX élevé mais un OPEX faible. L'investissement initial est considérable, mais les coûts d'exploitation et de maintenance restent modérés sur la durée de vie de l'ouvrage. Cette logique de long terme s'oppose au raisonnement court-termiste qui domine souvent les décisions d'investissement contemporaines.
La Rance démontre également l'importance de la maintenance préventive et de la gestion patrimoniale. EDF a su anticiper le vieillissement des équipements et investir régulièrement dans leur rénovation, évitant ainsi les pannes majeures et prolongeant la durée de vie de l'installation au-delà des prévisions initiales.
Fait remarquable : l'acceptabilité sociale du barrage a évolué positivement avec le temps. Les oppositions initiales se sont largement estompées, et l'usine est aujourd'hui perçue comme un élément du patrimoine local, voire une fierté régionale. Le barrage fait partie du paysage ; les « marées EDF » sont intégrées dans les pratiques des riverains et des plaisanciers.
Cette évolution invite à la prudence dans l'évaluation des oppositions aux projets contemporains. L'acceptabilité sociale n'est pas figée : elle se construit dans le temps, à mesure que les bénéfices du projet deviennent tangibles et que ses inconvénients sont relativisés. Les projets qui survivent à leur phase de contestation initiale finissent souvent par être appropriés par les populations locales.
Cependant, cette normalisation ne doit pas faire oublier les impacts réels du projet. L'envasement de l'estuaire, sous-estimé à l'origine, est devenu un problème environnemental majeur. Selon les études récentes, entre 300 000 et 500 000 m³ de sédiments se déposent chaque année dans l'estuaire, menaçant la navigabilité et modifiant profondément l'écosystème. L'association Rance Environnement a engagé des actions en justice contre EDF pour obtenir la reconnaissance de cette responsabilité.
Limites du raisonnement court-termiste dans l'énergie
La Rance illustre une vérité souvent oubliée : les infrastructures énergétiques sont des investissements de très long terme, dont la rentabilité ne peut s'évaluer qu'à l'échelle de plusieurs décennies. Les calculs de retour sur investissement à 5 ou 10 ans, qui dominent les décisions d'entreprise, sont inadaptés à ces projets.
Cette temporalité longue justifie l'intervention de la puissance publique, seule capable de porter des investissements dont les bénéfices se déploient sur plusieurs générations. Elle justifie également une réflexion approfondie sur les externalités – positives et négatives – qui ne se révèlent qu'avec le temps.
La transition énergétique actuelle pose des questions similaires. Les investissements massifs dans les réseaux électriques (200 milliards d'euros d'ici 2040 selon RTE et Enedis), dans les capacités de production renouvelable, dans le stockage, ne seront rentables que sur le très long terme. La capacité collective à porter ces investissements, à en assumer les risques et à en accepter les incertitudes, sera déterminante pour le succès de cette transition.
7. Ouverture contractuelle : ce que la Rance aurait changé avec les FIDIC
Avertissement : une lecture « et si c'était aujourd'hui ? »
Il serait anachronique de juger le projet de la Rance à l'aune des standards contractuels contemporains. Les contrats FIDIC, dans leur forme actuelle, n'existaient pas en 1960. Le droit de la commande publique était embryonnaire. La notion même de « contract management » comme discipline autonome n'avait pas cours.
Pourtant, l'exercice de transposition a une vertu pédagogique : il permet de mettre en lumière les apports – et les limites – des outils contractuels modernes pour la gouvernance des grands projets. Comment un projet comme la Rance serait-il structuré aujourd'hui ? Quels contrats seraient utilisés ? Quelles difficultés seraient anticipées, et lesquelles resteraient irréductibles ?
Structure contractuelle probable : EPC ou Design & Build ?
Un projet de cette envergure serait aujourd'hui probablement structuré autour d'un ou plusieurs contrats EPC (Engineering, Procurement, Construction) ou Design & Build. La logique serait de confier à un ou plusieurs contractants la responsabilité globale de la conception et de la réalisation, avec un engagement sur le prix et les délais.
Le FIDIC Silver Book (Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects) serait un candidat naturel pour la partie industrielle de l'ouvrage. Ce contrat transfère l'essentiel des risques au contractant, qui s'engage à livrer un ouvrage « clé en main » pour un prix forfaitaire. Il est adapté aux projets où le maître d'ouvrage souhaite limiter son implication dans la conception et l'exécution.
Cependant, le Silver Book présente des limites pour un projet aussi innovant que la Rance. La FIDIC elle-même déconseille son utilisation lorsque la technologie n'est pas éprouvée ou lorsque les conditions de site présentent des incertitudes majeures. Dans ces cas, le FIDIC Yellow Book (Conditions of Contract for Plant and Design-Build) serait plus adapté, car il maintient un partage plus équilibré des risques entre les parties.
Allocation des risques : qui porte quoi ?
La question centrale de tout grand projet est celle de l'allocation des risques. Les contrats FIDIC proposent une grille de répartition qui distingue plusieurs catégories.
Les risques liés au site et aux conditions géologiques sont généralement partagés : le contractant supporte les risques « normaux », tandis que le maître d'ouvrage assume les conditions « exceptionnellement défavorables » (Unforeseeable Physical Conditions). Dans le cas de la Rance, les conditions de marée et de courant étaient connues, mais leur impact exact sur le chantier restait incertain. Un contrat FIDIC aurait prévu des mécanismes d'ajustement (variations, claims) pour gérer ces aléas.
Les risques de conception sont traités différemment selon le type de contrat. En Silver Book, le contractant assume l'intégralité de la responsabilité de conception. En Yellow Book, le maître d'ouvrage conserve une responsabilité pour les « Employer's Requirements » qu'il a définis. Pour un projet innovant comme la Rance, où la technologie des turbines bulbes n'était pas stabilisée, ce partage aurait été un enjeu de négociation majeur.
Les risques réglementaires et politiques (changement de loi, force majeure) sont traditionnellement à la charge du maître d'ouvrage. Dans le contexte des années 1960, ces risques étaient faibles compte tenu de la stabilité institutionnelle et du soutien politique au projet.
Gestion des interfaces et coordination
Un projet comme la Rance implique de multiples interfaces : entre le génie civil et les équipements électromécaniques, entre le barrage et l'usine, entre l'ouvrage et le réseau électrique. La gestion de ces interfaces est une source classique de difficultés et de litiges.
Les contrats FIDIC prévoient des mécanismes de coordination (rôle de l'Ingénieur, programme des travaux, réunions de coordination) mais ne résolvent pas magiquement les problèmes d'interface. Dans le cas de la Rance, la concentration de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'œuvre chez EDF permettait une gestion centralisée des interfaces. Un montage contractuel moderne, avec plusieurs contractants indépendants, aurait probablement été plus complexe à piloter.
Claims, variations, délais : les mécanismes de gestion des aléas
Les contrats FIDIC prévoient des procédures détaillées pour la gestion des modifications (variations) et des réclamations (claims). Ces mécanismes permettent d'ajuster le contrat en cours d'exécution, tout en préservant les droits des parties.
Pour un projet innovant comme la Rance, ces mécanismes auraient été sollicités de manière intensive. Les incertitudes technologiques, les adaptations nécessaires en cours de chantier, les optimisations de conception auraient généré de nombreuses variations. La question est de savoir si ces procédures auraient facilité ou compliqué la conduite du projet.
L'expérience des grands projets contemporains (EPR, lignes à grande vitesse, tunnels) suggère une réponse nuancée. Les procédures contractuelles apportent de la clarté et de la prévisibilité, mais elles peuvent aussi devenir sources de rigidité et de contentieux. Tout dépend de l'esprit dans lequel elles sont utilisées : comme outils de dialogue et d'ajustement, ou comme armes dans une logique de confrontation.
Les apports des contrats FIDIC : clarté, équilibre, prévisibilité
En synthèse, les contrats FIDIC auraient apporté plusieurs bénéfices à un projet comme la Rance. D'abord, une clarté des responsabilités : qui fait quoi, qui supporte quel risque, qui décide en cas de désaccord. Ensuite, un équilibre contractuel : les contrats FIDIC, contrairement à certains contrats « maison », visent une répartition équitable des risques entre les parties. Enfin, une prévisibilité des procédures : les mécanismes de claims, de variations, de résolution des litiges sont codifiés et connus des professionnels.
Ces apports ne sont pas négligeables. Dans un contexte où le maître d'ouvrage n'est plus une entreprise publique intégrée disposant d'une autorité technique incontestée, mais une entité soumise aux règles de la commande publique et aux contrôles des autorités de régulation, les contrats types offrent un cadre de référence précieux.
Les limites des contrats seuls : pas de substitut à la vision politique
Mais les contrats, aussi sophistiqués soient-ils, ne peuvent pas tout. Ils ne créent pas la vision stratégique qui justifie un projet. Ils ne garantissent pas la compétence technique des parties. Ils ne remplacent pas la confiance et l'esprit de coopération nécessaires à la résolution des difficultés. Ils ne dispensent pas de l'engagement politique qui permet d'assumer les risques et de trancher les arbitrages.
Le projet de la Rance a réussi parce qu'il était porté par une vision claire (l'indépendance énergétique), par des compétences exceptionnelles (Gibrat, Caquot, les ingénieurs d'EDF), et par un engagement politique sans faille (de Gaulle lui-même inaugure l'ouvrage). Aucun contrat FIDIC n'aurait pu créer ces conditions de succès.
À l'inverse, un projet mal conçu, mal piloté ou insuffisamment soutenu échouera quels que soient les contrats utilisés. Les exemples contemporains ne manquent pas : projets d'infrastructure enlisés dans les contentieux, dépassements de coûts astronomiques, abandons en cours de route. Les contrats ne sont pas des amulettes protectrices : ce sont des outils, qui ne valent que par l'usage qui en est fait.
8. Conclusion – La Rance, un rappel utile pour les décideurs d'aujourd'hui
Les grands projets énergétiques sont avant tout des choix de société
L'usine marémotrice de la Rance nous rappelle une vérité fondamentale : les grands projets énergétiques ne sont pas de simples opérations techniques ou financières. Ce sont des choix de société, qui engagent la collectivité sur plusieurs générations. Ils expriment une vision de l'avenir, une hiérarchie des priorités, une conception du rapport entre l'homme et son environnement.
Ces choix ne peuvent être délégués aux seuls techniciens ou aux seuls financiers. Ils relèvent de la responsabilité politique, au sens noble du terme : la capacité à définir l'intérêt général et à mobiliser les moyens nécessaires pour le servir. La Rance a été possible parce que des dirigeants ont eu le courage de décider, d'assumer les risques, et de tenir le cap malgré les incertitudes.
La Rance comme démonstrateur de courage industriel et politique
Soixante ans après, l'usine de la Rance reste un démonstrateur de ce que la France sait faire lorsqu'elle mobilise ses compétences et sa volonté. Première mondiale, technologie innovante, intégration paysagère soignée, durabilité exceptionnelle : le bilan est globalement positif, même si les impacts environnementaux invitent à la nuance.
Cette réussite n'était pas écrite d'avance. Elle est le fruit d'un engagement collectif – ingénieurs, ouvriers, financeurs, décideurs – au service d'un projet commun. Elle est aussi le fruit d'une époque où l'État disposait de la légitimité et des moyens d'entreprendre.
Les outils contractuels modernes : sécuriser l'exécution, pas remplacer la vision
Chez Abrennis, nous accompagnons des grands groupes et des acteurs publics dans la sécurisation de leurs projets complexes. Notre métier nous confronte quotidiennement aux enjeux de gouvernance, d'allocation des risques, de pilotage contractuel. Les contrats FIDIC, les méthodologies de contract management, les outils de pilotage projet : nous connaissons leur valeur et leurs limites.
Ces outils ne remplacent pas la vision, mais ils permettent d'en sécuriser l'exécution. Un contrat bien structuré clarifie les responsabilités, anticipe les difficultés, facilite la résolution des litiges. Il crée les conditions d'une coopération efficace entre des parties aux intérêts parfois divergents. Il protège le projet contre les aléas et les dérives.
Mais le contrat n'est rien sans les hommes et les femmes qui le font vivre. Il n'est rien sans la compétence technique qui permet d'identifier et de traiter les problèmes. Il n'est rien sans l'engagement des parties prenantes au service d'un objectif commun. Il n'est rien, surtout, sans la vision stratégique qui donne un sens au projet.
La Rance nous invite à une forme d'humilité : les plus beaux contrats du monde ne remplaceront jamais le courage de décider, la compétence d'exécuter, et la persévérance de mener à bien. Ce sont ces qualités, plus que les procédures, qui font les grands projets.
Sources
Ressources en ligne
- EDF, « L'usine marémotrice de la Rance », site officiel : https://www.edf.fr/usine-maremotrice-rance
- Encyclopædia Universalis : Usine marémotrice de la Rance
- La Houille Blanche, revue de la Société Hydrotechnique de France, articles techniques sur la Rance (1962, 1973, 1984, 1989, 2014) : https://www.shf-lhb.org
- Structurae, fiche technique du barrage : https://structurae.net/fr/ouvrages/usine-maremotrice-de-la-rance
- IGEDD, « Gestion sédimentaire de l'estuaire de la Rance », rapport officiel
- Fondation iFRAP, Retour d'expérience d'une énergie renouvelable : l'usine marémotrice de la Rance
- Rance Environnement, association de défense de l'estuaire : https://www.rance-environnement.net
- FIDIC, « Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects » (Silver Book, 2017) : https://fidic.org
- Fraud C. (2016), Usine marémotrice de la Rance, née de la force des océans, Éditions Bow-Window
- Annales des Mines, biographie d'Albert Caquot : https://www.annales.org/archives/x/caquot.html
Une vidéo de référence sur le barrage de la Rance
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À propos de l'auteur
Alain Boyenval est le fondateur du cabinet Abrennis, spécialisé en Contract Management et pilotage de projets ERP pour le secteur de l'énergie.
Fort de 20 ans d'expérience auprès des grands opérateurs français — RTE, EDF, Enedis, GRDF — il a piloté des projets de transformation digitale représentant plusieurs dizaines de millions d'euros : déploiements SAP IS-U, mise en place de centres de services, structuration d'appels d'offres en marchés publics.
Son passage chez Arcwide (joint-venture BearingPoint/IFS) lui a permis d'accompagner les nouveaux acteurs de l'énergie : producteurs photovoltaïques, opérateurs de bornes de recharge, producteurs de biométhane.
Expertise clé : Contract Management, SAP IS-U, IFS Cloud, Maximo, TMA, appels d'offres ERP, secteur énergie.
Mis à jour le 3 janvier 2025