Inflation, ruptures de chaîne d'approvisionnement, volatilité des prix, pénurie de ressources, Covi, délais dégradés, exigences accrues des clients... Les aléas et les crises crises s’empilent et les marges sont rodées à tous les niveaux.
Le but de cet article de blog est de vous donner la double vision Fournisseur ou Client du Contract Manager selon le côté vers lequel vous vous situez.
En effet ce rôle repose sur les mêmes principes quelque soit l'entreprise, mais les actions à mener sont différentes suivant la nature des activités.
Du côté fournisseur, le danger est clair : la marge opérationnelle est sous pression constante.
Du côté client, les coûts dérapent, souvent sans visibilité, et le projet menace de sortir du cadre budgétaire initial.
Le point commun entre les deux : le contrat.
Souvent oublié dans un placard (début des années 2000), sur un sharepoint (annnées 2010) ou un Teams (années 2020), c'est là que se trouve à la fois le fond du problème et les pistes de solution.
Piloté sérieusement — c’est-à-dire activement, opérationnellement, contractuellement — il devient un véritable levier de performance économique, un outil de défense des marges comme de la maîtrise des coûts.
👉 Pour en savoir plus je vous conseille également de consulter notre article : Cycle de vie du contrat : de la stratégie à la clôture
Côté Fournisseur : protéger la marge dans un environnement incertain
En amont : la marge se gagne (ou se perd) dès la contractualisation
Vous entendrez souvent des fournisseurs évoquer "on va prendre le contrat à perte et on se rattapera après", ce qui donne en langage annoncé au client "votre projet nous intéresse, notre marge est minimale, nous avons du valider avec le COMEX pour vous faire cette remise".
Le problème c'est qu'un contrat mal ficelé, c’est une marge déjà amputée. Et si le contrat est trop vague, tout le monde sera perdant, et la situation ne sera pas ratttappable.
Un exemple d'erreurs classiques côté Fournisseur :
- une clause de prix figée, ce qui est particulièrement dommageable si le projet est long, ou si il évolue vers des activités à plus forte valeur ajoutée (qui seraient donc assurées au même prix, par exemple prestations de conseil au prix de prestations de maintenance)
- des responsabilités mal réparties, qui amènent à une augmentation conséquente du temps passé sur les activités passées, pourtant contractualisées en forfait
- un certain flou sur les conditions d'ajustement, qui peuvent amener à prendre en charge des activités supplémentaires sans surcoût
✅ Un fournisseur qui veut protéger sa marge doit anticiper :
- Une clause de révision de prix indexée (matériaux, transport, énergie)
- Une clause de "hardship" (sauvegarde, renégociation) ou d’imprévision bien définie
- Des modalités d’actualisation claires pour les prestations hors périmètre
- Des obligations de moyens plutôt que de résultat lorsque les risques sont élevés
Un exemple concret issu de l'industrie aéronautique : un fournisseur d’équipements embarqués a prévu dans son contrat une clause de révision automatique fondée sur l’évolution du coût du lithium et des composants électroniques. Lors de la flambée des prix post-Covid, sa marge a été préservée pour cet aléa.
Pendant le projet : visibilité et réactivité aident à préserver la marge
La marge opérationnelle se défend pendant l’exécution, pas devant les tribunaux.
Le Contract Management est un véritable outil de pilotage économique :
- Suivi des jalons critiques et des impacts de planning, qui sont mentionnés dans le contrat
- Tableaux de bord contractuels (obligations, livrables, dépendances), sur la base des activités identifiées dans le contrat initial et mis à jour à partir des avenants
- Détection des non-conformités client permettant de justifier des ajustements, afin d'expliciter les dérives en terme de délais et de qualité qui ne seraient pas imputables au fournisseur
L’objectif est de documenter chaque dérive pour mieux argumenter au fur et à mesure du projet, et sous forme de bilan si un point contractuel est réalisé.
Sans traçabilité liée à des éléments du contrat, aucune réclamation ne sera possible. Sur un grand projet, on ne peut pas se contenter de formules génériques comme "l'équipe comptable ne valide pas les livrables", ou "les Achats n'ont pas fournis le référentiel des commandes à reprendre", il faut des éléments très tangibles basés sur le contrat comme :
- les dates de livraison de livrables, la date de réception des remarques de relecture, la date de validation, par comparaison avec ce qui a été défini dans le contrat
- qui est en charge de fournir les données de référentiels ou de reprise de données (généralement indiqué dans le contrat), avec une déclinaison plus opérationnelle dans le Plan d'Assurance Qualité (généralement le service concerné voire l'équipe)
Activer les leviers contractuels : renégociation, suspension, requalification
Un bon Contract Manager ne subit pas la crise, il l’intègre dans son pilotage au quotidien :
- Renégociation partielle sur les conditions économiques en cas de variation majeure,
- Suspension partielle des obligations en cas de force majeure étendue,
- Requalification de prestations en hors périmètre, avec facturation complémentaire
Ces éléments ne peuvent être gérés que s'ils sont clairement documentés dans le contrats. Généralement ces clauses sont détaillées dans les conditions générales du contrats, spécifiques à chaque entreprise, ou bien dans les clauses particulières (communément appelées SoW ou Statement of Work, y compris en français).
🔎 Vous souhaitez mieux comprendre le rôle du Contract Manager ? Lisez aussi notre article sur le rôle stratégique du Contract Manager dans un projet ERP.
📌 Exemple (secteur du bâtiment) : un fournisseur de systèmes de climatisation voit ses délais de livraison exploser en raison d’un embargo sur certaines pièces importées. Grâce à une clause de force majeure bien rédigée, il obtient une suspension des pénalités, et renégocie un nouveau planning, protégeant ainsi 12 % de marge nette sur l’affaire.
Les claims : outil légitime de récupération de marge
Le “claim” ne doit pas être un mot interdit ou une menace qu'on brandit pour éviter une dégradation des relations. C’est un instrument contractuel d’ajustement, parfois nécessaire pour assurer la pérennité du contrat, et ainsi éviter une résiliation brutale.
Mais pour être opposable :
- Il doit être documenté en temps réel, et pas en faisant un bilan des dysfonctionnements a posteriori, ou encore pire un audit pour comprendre ce qui s'est passé 6 mois avant
- Il doit reposer sur des clause activables
- Il doit chiffrer précisément l’impact, que ce soit en terme de main d'oeuvre, matériel, délai, et/ou financier
Les fournisseurs les plus aguérris dans ce domaine forment leurs équipes à repérer les éléments déclencheurs et à les faire remonter dans la boucle contractuelle immédiatement, souvent à un contract manager dédié, ou qui gère en portfolios plusieurs contrats.
Côté Client : contenir les coûts sans dégrader la qualité
Le contrat comme barrière pour éviter les dérives
Du côté client, le coût final d'un projet ou d'une prestation n’est pas seulement lié au prix figurant dans le contrat, mais également à un certains nombres de coûts induits ;
- des coûts supplémentaires figurant dans un autres contrat, qui se déclenchent par ricochet à partir du premier contrat (par exemple : la nécessite d'utiliser un module dans un ERP, qui n'avait pas été identifié et qui est peut être souscrit en option, donc avec coût supplémentaire)
- des extensions implicites de périmètre
- des interventions non budgétées initialement et qui vont devoir être payées
- des prestations redondantes ou mal définies
Pour éviter une dérive sans fin et sans limite, un bon contrat doit :
- Fixer un périmètre clair, documenté, avec une liste de livrables figés, et surtout détaillant les responsabilités de chaque partie
- Prévoir des mécanismes de validation et d’arbitrage en cas de demande complémentaire, idéalement en fonction de la complexité ou du coût de la demande
- Détailler les seuils de déclenchement de coûts additionnels, mettre en place une enveloppe de coûts additionnels et la piloter, afin d'éviter une situation compliquée quand toute l'enveloppe aura été consommée
📌 Exemple (secteur public) : une collectivité commande un site internet outil pour gérer les inscriptions dans les centres de loisirs de la ville. Faute de détail dans le périmètre, des fonctionnalités “adjacentes mais non prévues” sont demandées en cours de projet : modifications des jours a posteriori, annulation de la demande à cause d'un départ en vacances. Pour ces demandes aucune provision budgétaire n'avait été anticipée, alors qu'il est important de pouvoir y répondre afin que les inscriptions soient fluides, étant donné le nombre de demandes (plusieurs centaines en période estivale). Résultat : un dépassement de 30 % par rapport au budget du projet initial.
Le Suivi contractuel comme outil de contrôle budgétaire
Ce suivi repose sur :
- Des reportings contractuels basés sur un suivi opérationnel du projet, et partagés entre les deux contractants
- Une mise à jour dynamique du "reste à faire", qui doit être comparé avec le budget restant
- Une analyse des écarts contractuels de manière périodique pour anticiper les renégociations et les dérives
📌 Exemple (projet IT) : un client industriel met en place une clause de “notification obligatoire de tout décalage supérieur à 5 jours”. Résultat : chaque retard est suivi, arbitré, et chiffré rapidement. Cela permet d'anticiper les dérives avant qu'il y ait un impact opérationnel et budgétaire difficile à rattrapper par la suite.
Préparer la renégociation... avant qu’elle ne soit imposée
Le client aussi peut (et doit) renégocier lorsque :
- Le périmètre évolue, souvent à cause de la réglementation, de la maturité du besoin, ou bien de nouvelles demandes
- Les priorités internes changent : changement d'organisation interne, revue du budget du projet à la baisse, rachat de l'entreprise et remise en cause du projet initiale
- Certains livrables s’avèrent partiellement inutiles et engendrent des coûts importants
Mais pour cela, il faut avoir :
- Des points de passage contractuels balisés (jalons projets, comités contractuels planifiés de manière périodique)
- Une structure de gouvernance claire, en particulier quel service/équipe est responsable de chaque sujet, quelles sont les équipes en charge de réaliser les activités, qui est le valideur
- Des clauses de flexibilité budgétaire dans le contrat (forfait partiellement ajustable, plafonds de variation), et en interne (contigence sur les coûts du projet lors du lancement)
🧠 Le client informé, structuré, et contractuellement équipé dispose d’un levier de contrôle des dépenses sans bloquer l’avancement. A l'inverse, avancer à vue en espérant que le budget initial sera respecté et ne pas avoir prévu de contingence amènera à une situation de blocage autant en interne qu'avec le fournisseur
Pour les fournisseur comme le cient : le contrat est un outil stratégique en temps de crise
Clarifier pour éviter le flou stratégique
Un contrat efficace doit traduire opérationnellement les enjeux de pilotage :
- Des obligations bien définies (que ce soit en terme de moyen ou de résultat),
- Des objectifs réalistes associés à des critères mesurables, et idéalement faciles à mesurer avec des outils standards du marché (JIRA, Service Now, Zendesk ...),
- Une répartition des risques claires pour déterminer qui gère quoi en cas d'aléa.
Pour y répondre, il faudra être particulièrement vigilant :
- aux niveaux de service (SLA) liés à des impacts opérationnels,
- aux mécanismes de validation des livrables,
- aux clauses de pénalités progressives, raisonnables et applicables (en considérant le cycle complet, y compris la facturation de ces pénalités)
Centraliser l’information contractuelle
Une clause oubliée, un avenant égaré, un livrable non conforme faute d’historique… Ce sont autant de sources de perte économique ou de litige.
- Le Contract Management performant passe par :
- Une centralisation documentaire rigoureuse
- Des outils de Contract Lifecycle Management (CLM), surtout lorsque le volume de contrat et leur complexité le rend nécessaire
- Une gouvernance transverse entre juridique, achats, métier et projet
📌 Imaginez que vous avez un audit de projet externe mené sur un grand projet démarré 5 ans auparavant dans un groupe du secteur de l'énergie : 18 avenants ont été trouvés, mais 6 sont introuvables, ou alors trouvés mais en version non signée. Résultat : blocage juridique, perte de contrôle budgétaire, et impossibilité de faire valoir ses droits.
Réduire les coûts invisibles : temps, litiges, efforts
Dans un contrat, chaque mot compte. Et chaque imprécision contractuelle est une porte ouverte à :
- Des échanges contradictoires
- Des délais supplémentaires
- Des charges indirectes sur les équipes
- des impacts sur d'autres contrats
Une clause claire et bien rédigée fait gagner du temps à tous les niveaux; elle nécessite moins de contexte ou d'expertise pour être comprise et appliquée. Typiquement le chef de projet doit être en mesure de comprendre et d'appliquer tout le contenu du contrat, il ne doit pas avoir à faire appel au Contract Manager ou à un Juriste si il veut comprendre quelle est l'étendu de ses responsabilités ou bien de celles du client.
Et ce temps, en contexte de tension opérationnelle, vaut autant qu’un gain budgétaire.
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🧾 Conclusion — Le Contract Management comme levier économique
Qu’on soit fournisseur ou client, le Contract Management n’est plus une posture juridique, c’est une posture économique.
Il permet de :
- Protéger la marge du fournisseur
- Maîtriser les coûts côté client
- Réduire les risques de dérive
- Préparer l’ajustement des engagements en cas de choc
En période de crise, c’est une arme de précision. Mais comme toute arme : elle ne sert que si on sait la manier.
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