Inflation, ruptures d'approvisionnement, volatilité des prix, pénuries... Les crises s'accumulent et les marges sont rogées à tous les niveaux. Dans ce contexte économique tendu, le Contract Management devient un levier essentiel de protection des marges côté fournisseur et de maîtrise des coûts côté client.
Cet article vous donne la double vision du Contract Manager selon votre positionnement : comment défendre vos intérêts économiques et sécuriser vos engagements contractuels que vous soyez fournisseur ou donneur d'ordre.
Le point commun entre les deux parties ? Le contrat. Souvent oublié dans un placard, sur un SharePoint ou dans Teams, c'est là que se trouvent à la fois le fond du problème et les pistes de solution. Piloté activement — c'est-à-dire opérationnellement et contractuellement — il devient un véritable levier de performance économique.
Côté Fournisseur : protéger la marge dans un environnement incertain
Du côté fournisseur, le danger est clair : la marge opérationnelle est sous pression constante. Un contrat mal ficelé, c'est une marge déjà amputée avant même le démarrage du projet.
En amont : la marge se gagne (ou se perd) dès la contractualisation
Vous entendrez souvent des fournisseurs évoquer "on va prendre le contrat à perte et on se rattrapera après", ce qui donne en langage client : "votre projet nous intéresse, notre marge est minimale, nous avons dû valider avec le COMEX pour vous faire cette remise".
Le problème ? Un contrat imprécis ou trop vague ouvre la porte à tous les dérapages. Et si tout le monde est perdant, la situation ne sera pas rattrapable.
Erreurs classiques côté Fournisseur :
- Une clause de prix figée, particulièrement dommageable sur un projet long ou évolutif (prestations de conseil facturées au prix de la maintenance)
- Des responsabilités mal réparties, qui augmentent le temps passé sur des activités forfaitisées
- Un flou sur les conditions d'ajustement, qui peut vous obliger à prendre en charge des activités supplémentaires sans surcoût
✅ Un fournisseur qui veut protéger sa marge doit anticiper :
- Une clause de révision de prix indexée (matériaux, transport, énergie)
- Une clause de hardship (sauvegarde, renégociation) ou d'imprévision bien définie
- Des modalités d'actualisation claires pour les prestations hors périmètre
- Des obligations de moyens plutôt que de résultat lorsque les risques sont élevés
👉 Pour approfondir ce sujet, consultez notre article sur le Cycle de vie du contrat : de la stratégie à la clôture
📌 Exemple concret (aéronautique)
Un fournisseur d'équipements embarqués a prévu une clause de révision automatique fondée sur l'évolution du coût du lithium et des composants électroniques. Lors de la flambée des prix post-Covid, sa marge a été préservée grâce à cet ajustement contractuel.
Pendant le projet : visibilité et réactivité aident à préserver la marge
La marge opérationnelle se défend pendant l'exécution du projet, pas devant les tribunaux. Le Contract Management est un véritable outil de pilotage économique qui s'appuie sur :
- Suivi des jalons critiques et des impacts de planning mentionnés dans le contrat
- Tableaux de bord contractuels (obligations, livrables, dépendances) mis à jour à partir des avenants
- Détection des non-conformités client pour justifier des ajustements et expliciter les dérives en délais et qualité non imputables au fournisseur
L'objectif : documenter chaque dérive pour mieux argumenter au fur et à mesure du projet, et établir un bilan contractuel solide si nécessaire.
Sans traçabilité liée au contrat, aucune réclamation ne sera possible. Sur un grand projet, on ne peut se contenter de formules génériques comme "l'équipe comptable ne valide pas les livrables". Il faut des éléments tangibles :
- Les dates contractuelles de livraison, réception des remarques, validation
- Qui est responsable de fournir les référentiels ou données (généralement indiqué dans le contrat), avec une déclinaison opérationnelle dans le Plan d'Assurance Qualité
Activer les leviers contractuels : renégociation, suspension, requalification
Un bon Contract Manager ne subit pas la crise, il l'intègre dans son pilotage quotidien via :
- Renégociation partielle des conditions économiques en cas de variation majeure
- Suspension partielle des obligations en cas de force majeure étendue
- Requalification de prestations en hors périmètre, avec facturation complémentaire
Ces leviers ne peuvent être activés que s'ils sont clairement documentés dans le contrat, généralement dans les conditions générales ou les clauses particulières (Statement of Work / SoW).
🔎 Vous souhaitez mieux comprendre ce rôle stratégique ? Consultez notre article sur le Contract Manager dans un projet ERP
📌 Exemple (secteur du bâtiment)
Un fournisseur de systèmes de climatisation voit ses délais exploser en raison d'un embargo sur des pièces importées. Grâce à une clause de force majeure bien rédigée, il obtient une suspension des pénalités et renégocie un nouveau planning, protégeant ainsi 12% de marge nette sur l'affaire.
Les claims : outil légitime de récupération de marge
Le claim ne doit pas être un mot tabou ou une menace brandie pour préserver les relations commerciales. C'est un instrument contractuel d'ajustement, parfois nécessaire pour assurer la pérennité du contrat et éviter une résiliation brutale.
En pratique, les claims les plus fréquents concernent :
- Les retards de validation : le client tarde à valider un livrable, retardant le planning et mobilisant vos équipes plus longtemps
- Les changements de périmètre : des demandes supplémentaires non prévues au contrat initial
- Les dépendances non respectées : le client ne fournit pas les données promises à temps
Pour être opposable, un claim doit :
- Être documenté en temps réel, pas 6 mois après via un audit
- Reposer sur des clauses activables du contrat
- Chiffrer précisément l'impact (main d'œuvre, matériel, délai, financier)
Les fournisseurs les plus performants dans ce domaine forment leurs équipes à repérer les éléments déclencheurs et à les faire remonter immédiatement dans la boucle contractuelle, souvent via un contract manager dédié gérant plusieurs contrats en portefeuille.
Côté Client : contenir les coûts sans dégrader la qualité
Le contrat comme barrière pour éviter les dérives
Du côté client, les coûts dérapent souvent sans visibilité, et le projet menace de sortir du cadre budgétaire initial.
Le contrat comme barrière pour éviter les dérives
Le coût final d'un projet ne se limite pas au prix contractuel. Il inclut :
- Des coûts indirects déclenchés par ricochet (module ERP optionnel non anticipé)
- Des extensions implicites de périmètre
- Des interventions non budgétées initialement
- Des prestations redondantes ou mal définies
Pour éviter une dérive sans limite, un bon contrat doit :
✅ Fixer un périmètre clair avec liste de livrables figés et responsabilités détaillées
✅ Prévoir des mécanismes de validation et d'arbitrage selon la complexité ou le coût des demandes
✅ Détailler les seuils de déclenchement de coûts additionnels et piloter une enveloppe dédiée
📚 Approfondissez avec notre guide sur la Contractualisation réussie : éviter les pièges
📌 Exemple (secteur public)
Une collectivité commande un outil de gestion des inscriptions aux centres de loisirs.
Faute de détail dans le périmètre, des fonctionnalités "adjacentes mais non prévues" sont demandées en cours de projet : modifications a posteriori, annulations liées aux vacances. Aucune provision n'avait été anticipée. Résultat : +30% de dépassement budgétaire.
Le suivi contractuel comme outil de contrôle budgétaire
Ce suivi de gestion contractuelle repose sur :
- Des reportings contractuels basés sur le pilotage opérationnel du projet, partagés entre les deux parties
- Une mise à jour dynamique du "reste à faire", comparée au budget restant
- Une analyse périodique des écarts contractuels pour anticiper les renégociations
📌 Exemple (projet IT)
Un client industriel met en place une clause de "notification obligatoire de tout décalage supérieur à 5 jours".
Résultat : chaque retard est suivi, arbitré et chiffré rapidement. Cela permet d'anticiper les dérives avant qu'un impact opérationnel et budgétaire ne devienne irréversible.
Préparer la renégociation... avant qu’elle ne soit imposée
Le client aussi peut (et doit) renégocier lorsque :
- Le périmètre évolue (réglementation, maturité du besoin, nouvelles demandes)
- Les priorités internes changent (réorganisation, révision budgétaire, rachat)
- Certains livrables s'avèrent partiellement inutiles et engendrent des coûts importants
Pour cela, il faut disposer de :
✅ Points de passage contractuels balisés (jalons, comités périodiques)
✅ Structure de gouvernance claire (responsabilités par service/équipe)
✅ Clauses de flexibilité budgétaire dans le contrat et provisions internes (contingence)
🧠 Le client informé, structuré et contractuellement équipé dispose d'un levier de contrôle des dépenses sans bloquer l'avancement. À l'inverse, avancer à vue sans contingence budgétaire mène à une impasse autant en interne qu'avec le fournisseur
Le contrat, outil stratégique en temps de crise
Que l'on soit fournisseur ou client, le contrat reste le socle de la maîtrise des coûts et de la protection des marges.
Clarifier pour éviter le flou stratégique
Un contrat efficace doit traduire opérationnellement les enjeux de pilotage :
- Des obligations bien définies (moyens ou résultat)
- Des objectifs réalistes avec critères mesurables (idéalement avec outils standards : JIRA, ServiceNow, Zendesk)
- Une répartition des risques claire pour déterminer qui gère quoi en cas d'aléa
Vigilance particulière sur :
- Les niveaux de service (SLA) liés à des impacts opérationnels
- Les mécanismes de validation des livrables
- Les clauses de pénalités progressives, raisonnables et applicables (incluant leur facturation)
Centraliser l’information contractuelle
Une clause oubliée, un avenant égaré, un livrable non conforme faute d'historique... Ce sont autant de sources de perte économique ou de litige.
Le Contract Management performant passe par :
✅ Une centralisation documentaire rigoureuse
✅ Des outils de Contract Lifecycle Management (CLM), particulièrement pour les gros volumes
✅ Une gouvernance transverse entre juridique, achats, métier et projet
📌 Cas réel (secteur énergie)
Lors d'un audit de projet externe sur un grand projet de 5 ans : 18 avenants ont été retrouvés, mais 6 sont introuvables ou en version non signée. Résultat : blocage juridique, perte de contrôle budgétaire, impossibilité de faire valoir ses droits.
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Réduire les coûts invisibles : temps, litiges, efforts
Réduire les coûts invisibles : temps, litiges, efforts
Dans un contrat, chaque mot compte. Et chaque imprécision contractuelle ouvre la porte à :
- Des échanges contradictoires
- Des délais supplémentaires
- Des charges indirectes sur les équipes
- Des impacts sur d'autres contrats
Une clause claire et bien rédigée fait gagner du temps à tous les niveaux. Elle nécessite moins de contexte ou d'expertise pour être comprise et appliquée.
Le chef de projet doit être en mesure de comprendre et d'appliquer tout le contenu du contrat sans faire systématiquement appel au Contract Manager ou à un Juriste pour connaître l'étendue de ses responsabilités ou celles du client.
Et ce temps, en contexte de tension opérationnelle, vaut autant qu'un gain budgétaire.
Conclusion : le Contract Management comme levier économique
Qu'on soit fournisseur ou client, le Contract Management n'est plus une posture juridique, c'est une posture économique.
Il permet de :
✅ Protéger la marge du fournisseur via des clauses de sauvegarde et des claims documentés
✅ Maîtriser les coûts côté client grâce à un périmètre clair et un suivi budgétaire rigoureux
✅ Réduire les risques de dérive par une gouvernance contractuelle structurée
✅ Préparer l'ajustement des engagements en cas de choc économique
En période de crise, c'est une arme de précision. Mais comme toute arme : elle ne sert que si on sait la manier.
Pour aller plus loin sur le Contract Management
🔵 Comprendre les fondamentaux
🟢 Maîtriser les enjeux métiers et contractuels
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Rédigé par Alain Boyenval, Fondateur d'Abrennis
Expert Contract Management | Pilotage projets ERP | Secteurs Énergie, Industrie, Services
Mis à jour le 9 octobre 2025