Lettre de Vauban : le moins-disant ruine vos projets IT

Introduction : 8 juillet 2027, 8h01 – Le jour où 850 000 étudiants n'ont pas pu s'inscrire

Imaginez la scène. Nous sommes le 8 juillet 2027. À 8h00 précises, la phase principale d'inscription de la plateforme nationale d'accès à l'enseignement supérieur s'ouvre. 850 000 bacheliers attendent ce moment depuis des semaines. Leurs parents ont posé leur matinée. Les serveurs du rectorat sont en alerte.

À 8h01, c'est le chaos.

Le portail affiche une page blanche. Puis un message : "Service temporairement indisponible. Veuillez réessayer ultérieurement." Les réseaux sociaux s'enflamment. À 8h15, le hashtag #InscriptionPlantage est en tendance nationale. À 9h00, le ministre de l'Enseignement supérieur est sur BFM TV pour "rassurer les familles". À 10h00, les équipes techniques de l'intégrateur — une ESN qui a remporté le marché 18 mois plus tôt avec une offre 40% moins chère que ses concurrents — découvrent que les serveurs sont dimensionnés pour 50 000 connexions simultanées. Pas 400 000.

Le scénario vous semble exagéré ? Il ne l'est pas. En 2005, le portail impots.gouv.fr a été "purement et simplement inaccessible" lors des pics de déclaration, obligeant le ministre Jean-François Copé à demander aux contribuables de "laisser passer l'échéance" pour désengorger le site. En 2018, 2019, 2020, 2021, 2022, 2023, 2024 et encore en 2025, la plateforme Parcoursup a connu des ralentissements majeurs aux dates limites, avec des vœux effacés, des pages inaccessibles et des messages d'erreur en cascade.

Le point commun de ces débâcles ? Dans la majorité des cas, le prestataire retenu était le moins-disant. L'offre la moins chère. Celle qui a fait fuir les entreprises sérieuses et attiré, pour reprendre les mots d'un observateur du XVIIe siècle que nous allons découvrir, "les misérables, les fripons et les ignorants".

Cet observateur s'appelait Sébastien Le Prestre de Vauban, Sébastien Le Prestre de Vauban (1633-1707), Commissaire Général des Fortifications de Louis XIV, est l'un des plus grands ingénieurs militaires de l'histoire.. Et en 1683, il a écrit une lettre qui n'a pas pris une ride.

La Lettre de Vauban à Louvois : 340 ans d'actualité

Le contexte historique

Nous sommes en juillet 1683. Vauban, Commissaire Général des Fortifications du Roi Louis XIV, supervise les travaux de Belle-Île et de Brest. Il est l'un des plus grands ingénieurs militaires de son temps — ses fortifications sont encore debout aujourd'hui, classées au patrimoine mondial de l'UNESCO.

Mais Vauban a un problème. Son ministre de tutelle, Louvois, Secrétaire d'État à la Guerre, applique une politique systématique du moins-disant dans l'attribution des marchés de construction. Résultat : les ouvrages ne sont jamais terminés, les entrepreneurs font faillite en cours de chantier, et les coûts explosent.

Excédé, Vauban prend sa plume et rédige une lettre restée célèbre. La lettre originale de Vauban à Louvois (juillet 1683) est conservée dans les archives et reste d'une actualité saisissante. Elle constitue, 340 ans avant l'invention du Contract Management, l'une des analyses les plus lucides jamais écrites sur les effets pervers du prix le plus bas.

Les passages clés de la lettre

Voici les extraits les plus percutants de cette lettre, dont chaque mot résonne avec les projets IT d'aujourd'hui :

Sur l'effet d'éviction des bons prestataires :

"Il est certain que toutes ces ruptures de marchés, manquements de paroles et renouvellements d'adjudications ne servent qu'à vous attirer tous les misérables qui ne savent où donner de la tête, les fripons et les ignorants, pour entrepreneurs, et à faire fuir tous ceux qui ont de quoi et qui sont capables de conduire une entreprise."

Sur le mécanisme de dégradation de la qualité :

"Un entrepreneur qui perd est comme un homme qui se noie, qui se pend à tout ce qu'il peut. Or, se pendre à tout ce qu'on peut en matière d'entrepreneur, est : ne payer les marchands chez qui il prend les matériaux, mal payer les ouvriers qu'il emploie, friponner ceux qu'il peut, n'avoir que les plus mauvais [ouvriers] parce qu'ils se donnent à meilleur marché que les autres, n'employer que les plus méchants matériaux qu'il peut, tirer toujours le cul en arrière sur tout ce à quoi il est obligé, tromper sur les façons, chicaner sur toutes choses..."

Sur l'illusion des économies :

"Tous les rabais reçus sur les ouvrages de Brest et de Belle-Isle n'en ont fait baisser le prix qu'en apparence ; car, en effet, ils les ont si bien renchéris que la forme de Brest coûtera dix mille écus de plus qu'elle ne devrait avoir coûté."

Et la conclusion, magistrale :

"En voilà assez, Monseigneur, pour vous faire voir l'imperfection de cette conduite ; quittez-la donc, et au nom de Dieu rétablissez la bonne foi ; donnez le prix des ouvrages et ne plaignez pas un honnête salaire à l'entrepreneur qui s'acquittera de son devoir ; ce sera toujours le meilleur marché que vous puissiez trouver."

Louvois répondit le 6 août 1683 : "Écartez sans faiblesse les méchants entrepreneurs, il en est assez de bons pour construire nos bastions."

Le problème, c'est que 340 ans plus tard, nous n'avons toujours pas écouté Vauban.

Pour approfondir les fondamentaux du Contract Management et comprendre comment cette discipline peut transformer vos projets, consultez notre guide complet.

Les cinq prophéties de Vauban appliquées aux projets IT

Reprenons chaque critique de Vauban et transposons-la à un projet IT contemporain : notre plateforme d'inscription dans l'enseignement supérieur, appelons-la "MonInscription.fr".

Prophétie 1 : "Attirer les misérables et faire fuir ceux qui ont de quoi"

Ce que disait Vauban :

"Les appels d'offres au rabais attirent les entreprises fragiles et font fuir les entreprises solides."

Ce qui se passe en 2027 : L'appel d'offres pour MonInscription.fr est publié au JOUE avec un budget estimé à 4,5 M€ sur 3 ans. Trois entreprises répondent :

• Entreprise A (grand groupe international) : 5,2 M€, équipe de 12 consultants seniors dont 8 certifiés, hébergement cloud souverain avec PRA multi-datacenter, engagement SLA 99,95%
• Entreprise B (ETI française spécialisée) : 4,8 M€, équipe de 10 consultants dont 6 seniors, hébergement hyperscaler avec redondance multi-zones, engagement SLA 99,9%
• Entreprise C (ESN en difficulté financière) : 3,1 M€, équipe "à définir", hébergement "cloud optimisé", SLA "selon standards du marché"

Devinez qui remporte le marché ?

L'entreprise C, bien sûr. Son offre est 40% moins chère. Le rapport d'analyse mentionne bien quelques "points de vigilance" sur la capacité technique, mais le critère prix pèse 60% de la note finale. Et comme le disait déjà Vauban, les entreprises A et B, échaudées par des années d'appels d'offres perdus face à des concurrents kamikazes, finissent par ne plus répondre aux marchés publics. Le vivier se tarit.

Chez Abrennis, nous observons ce phénomène régulièrement : sur les appels d'offres ERP où le prix pèse plus de 50%, les intégrateurs de premier plan ne répondent même plus. Ils laissent le marché aux "misérables" de Vauban — des structures sous-capitalisées qui savent qu'elles devront renégocier en cours de projet pour survivre.

Prophétie 2 : "N'employer que les plus méchants matériaux"

Ce que disait Vauban :

"L'entrepreneur qui a sous-chiffré utilise les pires matériaux pour limiter ses pertes."

Ce qui se passe en 2027 : Pour tenir son budget de 3,1 M€, l'entreprise C fait des choix d'architecture... créatifs. Le directeur de projet, interrogé en interne, résume la situation avec un cynisme désarmant : "On a vendu une Ferrari au prix d'une Twingo. Maintenant, on va livrer une Twingo en espérant que le client ne regarde pas sous le capot."

Voici les arbitrages réalisés :

Fournisseur cloud low-cost sans redondance : Le cahier des charges prévoyait un hébergement cloud de qualité avec redondance multi-zones et PRA (Plan de Reprise d'Activité) sur un second datacenter. C'est ce que proposaient les entreprises A et B : une infrastructure sur un hyperscaler reconnu (AWS, Azure ou GCP) ou un cloud souverain français certifié SecNumCloud, avec basculement automatique en cas d'incident.

L'entreprise C, pour tenir son budget, opte pour un fournisseur cloud de second rang — appelons-le "CloudDiscount" — dont le datacenter unique est situé en périphérie de Francfort. L'offre est 60% moins chère que les hyperscalers. La raison ? Aucune redondance géographique, des SLA limités à 99,5% (soit potentiellement 44 heures d'indisponibilité par an), et une infrastructure mutualisée vieillissante que le fournisseur n'a pas renouvelée depuis 5 ans faute de moyens.

"C'est du cloud, c'est élastique, ça scale automatiquement", assure le commercial de l'intégrateur lors de la soutenance. Ce qu'il ne dit pas : l'auto-scaling est facturé en supplément (non inclus dans l'offre), et le fournisseur impose un préavis de 72 heures pour toute augmentation de capacité significative. En juillet, quand 400 000 étudiants se connectent simultanément, il est un peu tard pour demander des ressources supplémentaires.

Absence de PRA (Plan de Reprise d'Activité) : Les entreprises A et B avaient prévu dans leur offre un second datacenter de secours, capable de prendre le relais en moins de 15 minutes en cas de défaillance du site principal. Coût : environ 180K€ sur 3 ans. L'entreprise C a supprimé cette ligne pour faire baisser son prix. "Le risque de panne totale du datacenter est infime", argumente le chef de projet. "Et si ça arrive, on basculera manuellement."

Le 8 juillet à 8h47, quand le datacenter de CloudDiscount subit une panne de climatisation qui déclenche l'arrêt automatique des baies pour éviter la surchauffe, il n'y a nulle part où basculer. Le "basculement manuel" prend 14 heures — le temps de provisionner des ressources chez un autre fournisseur, de restaurer les sauvegardes (qui datent de la veille, 23h00), et de reconfigurer les DNS.

Latence et localisation des données : Le datacenter de Francfort, c'est une latence de 35-45ms pour les utilisateurs français, au lieu des 10-15ms qu'offrirait un hébergement en France. Sur une application web classique, ça passerait. Sur un portail qui doit gérer 400 000 connexions simultanées avec des transactions complexes (validation de vœux, génération de PDF, envoi de notifications), chaque milliseconde compte. L'expérience utilisateur se dégrade, les timeouts se multiplient, les sessions expirent en pleine saisie.

Sans compter la question RGPD : les données personnelles de 850 000 bacheliers français (nom, prénom, date de naissance, résultats scolaires, choix d'orientation) sont stockées en Allemagne, chez un prestataire dont les conditions générales prévoient une sous-traitance possible vers des datacenters "partenaires" — y compris hors UE. Le DPO du ministère découvrira ce détail 6 mois après la mise en production, lors d'un audit déclenché par une plainte à la CNIL.

Résultat : quand 400 000 étudiants se connectent simultanément le 8 juillet à 8h00, l'infrastructure sous-dimensionnée s'effondre en moins d'une minute. À 8h47, la panne de climatisation achève le système. Il faudra 14 heures pour restaurer un service dégradé, et 36 heures pour revenir à la normale — avec des données potentiellement perdues pour les inscriptions effectuées entre 22h00 la veille et 8h00 le matin.

Le parallèle avec impots.gouv.fr est frappant : en 2005, le site fiscal a été "victime de son succès" selon la communication officielle. En réalité, l'infrastructure n'avait tout simplement pas été dimensionnée pour absorber les pics de charge prévisibles — 80 000 déclarations par jour, puis saturation complète. La cause ? Des arbitrages budgétaires en phase de conception, exactement comme Vauban le décrivait pour les "méchants matériaux".

Prophétie 3 : "Mal payer les ouvriers et n'avoir que les plus mauvais"

Ce que disait Vauban :

"L'entrepreneur qui perd de l'argent paie mal ses équipes, ce qui attire les moins compétents."

Ce qui se passe en 2027 : L'entreprise C a vendu 10 ETP (équivalents temps plein) pour réaliser le projet. Mais à 3,1 M€, elle ne peut pas se permettre de payer des consultants seniors au tarif du marché (600-800€/jour).

L'entreprise fait appels met en place des procédures industrielles pour réduire les coûts.

Elle fait donc appel à des développeurs offshore en sous-traitance en cascade : 60% de l'équipe est basée en Inde et au Vietnam. Le TJM (taux journalier moyen) tombe à 180€, c'est un très bon prix en apparence mais les développeurs ne maîtrisent ni le contexte métier (le système éducatif français), ni les normes RGPD, ni même parfaitement le français pour comprendre les spécifications fonctionnelles.

Pire encore : l'entreprise C n'emploie pas directement ces développeurs. Elle sous-traite à une ESN française, qui sous-traite à une société indienne basée à Bangalore, qui elle-même fait appel à des freelances recrutés sur des plateformes. Résultat : une chaîne de 4 intermédiaires entre le client final et le développeur qui écrit le code. Chaque intermédiaire prend sa marge, et personne ne se sent responsable de la qualité finale.

Quand un bug critique est détecté en production (un étudiant peut voir les données personnelles d'un autre candidat), il faut 3 jours pour identifier qui l'a introduit, 2 jours pour comprendre pourquoi, et 5 jours pour le corriger — le développeur responsable ayant entre-temps quitté la plateforme de freelances et étant devenu injoignable.

Des juniors en CDI sous-payés assurent le "Front Office" : Les 4 consultants présents en France sont des jeunes diplômés embauchés à 32K€ brut annuel — 25% en dessous du marché. Ils partent au bout de 6 mois, remplacés par d'autres juniors qu'il faut reformer.

Des freelances de passage : pour les postes techniques critiques (architecte, DBA), l'entreprise fait appel à des indépendants... qui quittent le projet dès qu'une mission mieux payée se présente. Le turnover atteint 80% sur 18 mois.

Le support utilisateur est emblématique : le contrat prévoit une hotline pour les étudiants et leurs familles pendant les phases critiques (juillet : résultats du bac et inscriptions). Mais pour tenir le budget, cette hotline est externalisée à un centre d'appels offshore basé à Madagascar, puis rapidement relocalisé aux Philippines quand le premier prestataire fait faillite.

Les téléconseillers, formés en 2 jours sur un PowerPoint de 40 slides, ne comprennent pas les questions des utilisateurs. Ils ne connaissent ni le système éducatif français (qu'est-ce qu'un BTS ? une classe prépa ? un IUT ?), ni les spécificités de la plateforme (phases complémentaires, internat, vœux multiples). "Avez-vous essayé de vider votre cache ?" devient la réponse standard à toutes les situations, y compris quand un étudiant explique que son vœu a disparu de la plateforme ou qu'il a été affecté dans une formation qu'il n'a jamais demandée.

Les témoignages affluent sur les réseaux sociaux

Un parent témoigne : "J'ai appelé 4 fois. À chaque fois, on m'a demandé mon numéro de dossier, puis on m'a dit qu'un technicien me rappellerait sous 48 heures. Personne n'a jamais rappelé. Au cinquième appel, j'ai eu un conseiller qui m'a demandé d'épeler 'baccalauréat'. Il ne savait pas ce que c'était."

Une lycéenne raconte : "J'ai expliqué que mon vœu pour Sciences Po avait disparu. Le conseiller m'a répondu : 'Sciences Po, c'est quoi ? C'est une école privée ? Vous devez contacter directement l'établissement.' J'ai dû tout réexpliquer trois fois."

Le taux de résolution au premier appel, prévu à 70% dans le contrat, tombe à 12%. Le délai moyen de traitement des tickets passe de 48 heures (engagement contractuel) à 18 jours. Les pénalités s'accumulent — mais le prestataire les conteste systématiquement, arguant que les "conditions d'exploitation n'étaient pas conformes aux hypothèses du contrat".

Prophétie 4 : "Tromper sur les façons et chicaner sur toutes choses"

Ce que disait Vauban :

L'entrepreneur en difficulté triche sur la qualité des travaux et conteste systématiquement ses obligations.

Ce qui se passe en 2027 : Dès le mois 6 du projet, l'entreprise C comprend qu'elle ne pourra pas livrer le périmètre prévu dans l'enveloppe budgétaire. Commence alors une guerre d'usure contractuelle :

• Interprétation restrictive du périmètre : "Le cahier des charges dit "gestion des inscriptions". Il ne dit pas 'gestion des réinscriptions'. C'est un module supplémentaire qui coût 180K€ à mettre en place"
• Facturation des demandes de clarification : "Vous nous avez demandé 3 réunions de cadrage supplémentaires ce mois-ci. Selon l'article 12.3 du contrat, toute réunion au-delà du forfait est facturée 2 500€."
• Reports successifs : La recette prévue en février 2027 est reportée en avril, puis en juin. Officiellement pour "permettre une meilleure stabilisation". En réalité, c'est une bonne nouvelle que les utilisateurs ne soient pas prêts car de toute façon 40% des fonctionnalités n'avaient pas encore été développées.

Cette mécanique du "bid low, claim high" (oumissionner bas, réclamer haut) est brillamment décrite par Brunet et César dans leur analyse des facteurs comportementaux du Contract Management.s. L'entrepreneur mise sur le fait que le client, engagé dans le projet, préférera payer des avenants plutôt que de tout recommencer avec un autre prestataire.

Cette stratégie est devenue, selon Brunet et César, "la nouvelle norme compétitive". Et elle prospère précisément parce que le critère du moins-disant permet à des offres irréalistes de remporter des marchés.

Ce que disait Vauban :

Au final, le moins-disant coûte plus cher et prend plus de temps.

Ce qui se passe en 2027 : Faisons le bilan du projet MonInscription.fr :

Le projet a finalement coûté 700K€ de plus que l'offre de l'entreprise A, celle qui avait été écartée parce que "trop chère". Sans compter :

• Les coûts indirects supportés par l'administration (mobilisation des équipes internes, gestion de crise, communication) :
• Le préjudice d'image (couverture médiatique négative, pétitions de parents d'élèves)
• Les coûts de contentieux (deux procédures en cours : une réclamation de l'intégrateur pour "spécifications insuffisantes", une contre-réclamation de l'État pour "non-conformité des livrables")
• Le coût de la reprise (un nouveau marché sera lancé en 2028 pour "refondre la plateforme")
• Comme l'écrivait Vauban : "Tous les rabais n'en ont fait baisser le prix qu'en apparence."

Ce que Vauban nous enseigne : les recommandations pour vos appels d'offres IT

Avant d'aborder les recommandations concrètes, un constat s'impose : le cadre juridique français permet déjà d'écarter les offres anormalement basses. Le problème n'est pas l'absence d'outils, mais le manque de volonté ou de méthode pour les utiliser.

Le cadre juridique existe : il suffit de l'appliquer

L'article L2152-5 du Code de la commande publique est explicite : "L'acheteur peut décider de ne pas attribuer le marché à l'opérateur économique qui a présenté l'offre la plus avantageuse économiquement s'il établit que cette offre est anormalement basse."

Les articles R2152-3 et suivants détaillent la procédure : l'acheteur doit demander des précisions sur les éléments constitutifs de l'offre qui paraissent anormalement bas. Si les explications fournies ne sont pas convaincantes, l'offre peut — et devrait — être écartée.

Le problème ? Dans la pratique, cette procédure est rarement appliquée. Les acheteurs publics, par crainte du contentieux ou par facilité, préfèrent attribuer au moins-disant et "gérer les problèmes plus tard". C'est exactement ce que Louvois faisait en 1683, et Vauban lui a démontré que c'était une erreur stratégique majeure.

Les critères objectifs pour identifier une offre anormalement basse :

1. Écart significatif avec la moyenne : Une offre inférieure de plus de 25% à la moyenne des offres reçues mérite une investigation approfondie.
2. Incohérence entre moyens et prix : Si l'offre annonce 10 consultants seniors à 500€/jour pendant 18 mois, mais que le prix total ne permet mathématiquement pas de les payer, c'est suspect.
3. Sous-estimation flagrante de postes clés : Les postes "hébergement", "maintenance", "transfert de compétences" sont souvent sous-évalués par les moins-disants. Comparez-les entre les offres.
4. Absence de marge de manœuvre : Une offre qui consomme 100% du budget en ressources directes, sans provision pour aléas, est structurellement vouée à l'échec ou à la réclamation.

Recommandation 1 : Éliminer systématiquement l'offre la moins chère

C'est contre-intuitif dans une culture administrative française obsédée par la "bonne gestion des deniers publics". Mais c'est mathématiquement rationnel.

Le raisonnement : Si vous recevez 5 offres et que l'une d'elles est significativement moins chère que les autres (écart > 20%), c'est que cette entreprise a :

Soit sous-estimé la charge de travail (incompétence)

• Soit prévu de rogner sur la qualité (mauvaise foi)
• Soit prévu de renégocier en cours de projet (stratégie "bid low, claim high")
• Dans les trois cas, vous perdez.

La bonne pratique : Définir dans le règlement de consultation que les offres présentant un écart de prix supérieur à 25% par rapport à la moyenne seront considérées comme "anormalement basses" et devront faire l'objet d'une justification détaillée. En l'absence de justification convaincante, elles seront écartées.

Le Code de la commande publique le permet (articles L2152-5 et R2152-3). Il suffit de l'appliquer.

Vous trouverez ci-après une synthèse d'une approche basée sur cette recommandation :

Le problème :

• L'entreprise A propose 10 serveurs dédiés en France
• L'entreprise B propose "un hébergement cloud scalable"
• L'entreprise C propose "une infrastructure optimisée selon les besoins"

Comment comparer ? On ne peut pas. Et c'est voulu : les moins-disants prospèrent dans le flou.

La solution : Imposer un cadre de réponse normalisé avec des éléments obligatoires :

• Bordereau de prix unitaires (BPU) détaillé et obligatoire : Chaque prestataire doit remplir exactement le même tableau, ligne par ligne. Pas de "forfait global" qui masque les sous-chiffrages.
• Spécifications techniques minimales non négociables : Le CCTP doit lister des exigences précises (exemple : "minimum 20 serveurs de calcul, 16 cœurs / 64 Go RAM chacun, datacenter Tier III minimum en France métropolitaine"). Toute offre non conforme est éliminée.
• Engagement de moyens nominatifs : Demander les CV des profils proposés, avec clause de remplacement à équivalence validée par le client.
• Scénarios de test standardisés : Pour les projets critiques, inclure dans le processus de sélection un POC (Proof of Concept) payant sur un périmètre identique. Les entreprises qui ont sous-chiffré révèlent leurs limites à ce stade.

Recommandation 3 : Rééquilibrer le critère prix dans la notation

La pratique la plus répandue :

Dans de nombreux marchés publics IT, le prix pèse 50 à 70% de la note finale. C'est une invitation au dumping.

La bonne pratique : Plafonner le critère prix à 30-40% maximum et renforcer les critères techniques et organisationnels :

• Valeur technique (40%) : Méthodologie, architecture proposée, innovations
• Moyens humains (20%) : Expérience de l'équipe, certifications, références similaires
• Prix (30%) : Avec mécanisme de détection des offres anormalement basses
• Capacité financière (10%) : Solidité du prestataire, capacité à absorber des aléas

Cette pondération est parfaitement légale. Elle demande simplement du courage politique de la part des acheteurs publics, et une forte implication des opérationnels dans la démarche pour faire valoir les critères non financiers.

Recommandation 4 : Intégrer le Contract Manager dès l'amont

Chez Abrennis, nous intervenons souvent en aval — quand le projet dérape et que le client cherche à activer des leviers contractuels. Mais notre vraie valeur ajoutée est en amont.

Le rôle du Contract Manager avant l'appel d'offres et challenger le périmètre fonctionnel pour identifier les zones de flou propices aux réclamations futures

• Rédiger des clauses contractuelles protectrices : pénalités de retard significatives (8-10%, pas 3%), clause de réversibilité détaillée, engagement de moyens nominatifs
• Définir les critères de sélection pour écarter les offres irréalistes
• Analyser la solidité financière des candidats (un prestataire fragile est un risque majeur)
• Le rôle du Contract Manager pendant l'exécution :

Suivre les SLA et activer les pénalités dès le premier écart (sinon, elles perdent toute crédibilité)

• Formaliser chaque demande de changement AVANT que le prestataire commence à travailler dessus
• Constituer un dossier factuel en cas de contentieux
• Comme le résument Brunet et César : "Le contrat n'est pas un document juridique figé. C'est un outil de pilotage stratégique."

Comme nous l'expliquons dans notre article sur le cycle de vie des contrats, la phase de préparation est celle où se jouent 80% du succès d'un projet.

Recommandation 5 : Accepter de payer le juste prix

C'est le message final de Vauban : "Donnez le prix des ouvrages et ne plaignez pas un honnête salaire à l'entrepreneur qui s'acquittera de son devoir ; ce sera toujours le meilleur marché que vous puissiez trouver."

Traduit en langage contemporain : un projet IT réussi du premier coup, dans les délais et le budget, avec un prestataire correctement rémunéré, coûte TOUJOURS moins cher qu'un projet au rabais qui dérape pendant 3 ans.

Les économies apparentes du moins-disant sont une illusion comptable. Les surcoûts réels — avenants, retards, contentieux, reprise par un autre prestataire — sont toujours supérieurs à l'écart de prix initial.

Épilogue : La réponse de Louvois, et pourquoi elle reste ignorée

Rappelons la réponse de Louvois à Vauban, le 6 août 1683 :

"Écartez sans faiblesse les méchants entrepreneurs, il en est assez de bons pour construire nos bastions, nos quartiers, nos manufactures et nos bâtiments : n'ayez rapports qu'avec des gens de foi et d'honneur et parmi ceux-ci cherchez le bon marché."

La nuance est essentielle : Louvois ne dit pas d'ignorer le prix. Il dit de d'abord sélectionner les prestataires sérieux ("gens de foi et d'honneur"), puis de chercher le meilleur prix parmi eux.

C'est exactement l'inverse de ce que font certains acheteurs publics aujourd'hui : ils notent d'abord le prix, et vérifient ensuite (mal) la capacité technique (en cas de baisse de prix notamment).

Le résultat, Vauban l'avait prédit avec une clairvoyance stupéfiante : des projets en retard, des budgets explosés, des ouvrages de mauvaise qualité, et des contentieux sans fin.

340 ans plus tard, il serait peut-être temps de l'écouter.

L'approche française du Contract Management : une réponse à Vauban

Il est intéressant de noter que les travaux récents sur le Contract Management "à la française" rejoignent, par des voies différentes, les intuitions de Vauban.

Dans leur ouvrage de référence, Alain Brunet et Franck César développent une approche du Contract Management qui tranche avec la tradition anglo-saxonne. Là où les Anglo-Saxons cherchent à éliminer l'incertitude par des contrats toujours plus longs et détaillés (certains contrats de construction dépassent les 2 000 pages), l'école française accepte ce que Brunet et César appellent l'incomplétude contractuelle structurelle : tout contrat comporte nécessairement des lacunes, et la sagesse consiste à les gérer plutôt qu'à prétendre les éliminer.

Cette approche résonne avec le pragmatisme de Vauban. Le maréchal ne demandait pas des contrats parfaits — il demandait des entrepreneurs honnêtes et compétents, correctement rémunérés, avec lesquels on pouvait travailler dans la durée. "N'ayez rapports qu'avec des gens de foi et d'honneur", recommandait Louvois dans sa réponse.

Brunet et César identifient également ce qu'ils appellent le "Good Engineer Syndrome" — la tendance française à rechercher la solution techniquement parfaite plutôt que la solution "suffisamment bonne". Ce perfectionnisme peut être une force (les ingénieurs français sont reconnus mondialement), mais aussi une faiblesse quand il conduit à sous-estimer les aspects relationnels et contractuels du projet.

Car c'est là le paradoxe : la France forme d'excellents ingénieurs, mais néglige la formation au Contract Management. Le résultat ? Des projets techniquement ambitieux qui déraillent faute de gouvernance contractuelle adaptée. Exactement ce que Vauban déplorait : des ouvrages qui auraient pu être magnifiques, mais qui s'effondrent parce qu'on a choisi le mauvais entrepreneur pour de mauvaises raisons.

Conclusion : Le Contract Management comme héritier de Vauban

La lettre de Vauban est plus qu'une curiosité historique. C'est un traité de Contract Management avant l'heure, qui identifie avec une précision remarquable les mécanismes de destruction de valeur liés au moins-disant.

Ce que Vauban appelait "rétablir la bonne foi", nous l'appelons aujourd'hui Contract Management : l'art de transformer un contrat en outil de pilotage stratégique, capable de sécuriser les engagements des deux parties tout en préservant la relation.

Chez Abrennis, nous accompagnons les directions projets et les DSI dans cette démarche, du cadrage initial à la clôture contractuelle. Notre conviction : un bon contrat n'est pas celui qui étrangle le prestataire, mais celui qui aligne les intérêts et crée les conditions d'une exécution sereine.

Comme le disait Vauban : "Ce sera toujours le meilleur marché que vous puissiez trouver."

Sources

• Lettre de Vauban à Louvois, Belle-Isle, 17 juillet 1683 (BNF Gallica)
• Alain Brunet & Franck César, "Performance contractuelle, renégociations, claims : comment sauvegarder et accroître les marges, Eyrolles, 2019
• Témoignages et retours d'expérience compilés par Abrennis

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Que vous découvriez le Contract Management ou que vous cherchiez une expertise pointue sur un projet spécifique, nos articles sont organisés en 4 niveaux pour vous guider efficacement.

📘 Niveau 1 : Découvrir les fondamentaux

Vous débutez ou souhaitez une vision synthétique ? Commencez ici.

→ Introduction au Contract Management : Vue d'ensemble et enjeux

→ Le rôle du Contract Manager : Contract Manager : Rôle, Missions et Valeur Ajoutée (Guide 2025)

📗 Niveau 2 : Approfondir les concepts

Vous voulez comprendre comment ça marche concrètement ? Plongez dans ces articles.

→ Contract Management : mode d'emploi : Définition, outils, méthodes et formation

→ Cycle de vie du Contrat : Les 6 étapes clés du cadrage à la clôture

→ Aligner Contract Management et enjeux métier : Comment cadrer avec les métiers (et pas à côté d'eux)

→ Contractualisation: impacts d'un échec et leviers de succès : 6 risques à éviter, 6 leviers à activer

→ Protéger sa marge en période de crise : Vision double client/fournisseur pour sécuriser vos marges et vos coûts

📕 Niveau 3 : Expertise métier

Vous pilotez un projet spécifique ? Ces guides sectoriels et métier vous donnent les clés.

• Projets ERP et transformation digitale : → Guide complet : Réussir son appel d'offres ERP : Méthodologie en 2 temps (éditeur puis intégrateur), contractualisation, pièges à éviter
• Maintenance et gestion d'actifs : → Guide EAM : Choisir sa solution de gestion d'actifs : Best of Breed vs solutions intégrées, maintenance prédictive, ROI
• Secteur de l'énergie : → Enjeux des projets de transformation digitale dans l'énergie : Spécificités réglementaires (CRE, TURPE), marchés publics, souveraineté des données
  

📙 Niveau 4 : Outils & Ressources

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Le Contract Management n'est pas une option, c'est un impératif pour tout projet complexe. Maintenant que vous comprenez le rôle du Contract Manager, choisissez votre prochaine étape :

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À propos de l'auteur

Alain Boyenval est le fondateur du cabinet Abrennis, spécialisé en Contract Management et pilotage de projets ERP pour le secteur de l'énergie.

Fort de 20 ans d'expérience auprès des grands opérateurs français — RTE, EDF, Enedis, GRDF — il a piloté des projets de transformation digitale représentant plusieurs dizaines de millions d'euros : déploiements SAP IS-U, mise en place de centres de services, structuration d'appels d'offres en marchés publics.

Son passage chez Arcwide (joint-venture BearingPoint/IFS) lui a permis d'accompagner les nouveaux acteurs de l'énergie : producteurs photovoltaïques, opérateurs de bornes de recharge, producteurs de biométhane.

Expertise clé : Contract Management, SAP IS-U, IFS Cloud, Maximo, TMA, appels d'offres ERP, contrats FIDIC, secteur énergie.

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Mis à jour par Alain Boyenval le 3 janvier 2026