Une contractualisation défaillante entraîne des dérives de périmètre, des surcoûts imprévus, des obligations floues et une gestion hasardeuse des documents ou du turnover. À l'inverse, une contractualisation bien pensée permet de cadrer les engagements, de piloter les projets avec plus de visibilité et de fluidité, tout en réduisant les coûts et les litiges. Le contrat devient alors un véritable outil stratégique au service de la performance. Exemples concrets à l'appui, ce billet décrypte les pièges fréquents et les leviers d'amélioration.
Les risques d'une contractualisation défaillante
1. La dérive du périmètre d’origine
Quand le contrat est vague sur ce qui est inclus et ce qui ne l'est pas, les frontières deviennent rapidement mouvantes. Et comme on le sait : ce qui n'est pas interdit est autorisé… surtout pour un client ou un fournisseur astucieux.
Le périmètre s'étend alors discrètement, et on est souvent sur des demandes dans une zone grise, et ces demandes ne sont pas toujours très explicites dans les documents, et en général pas formalisées au bon niveau.
Prenons l'exemple de la mise en place d'un ERP dans une entreprise du secteur de l'énergie. Dans le cahier des charges la DSI a demandé un module de comptabilité complet (comptabilité générale, comptabilité analytique, comptabilité fournisseurs, rapprochement bancaire...), mais elle a "oublié" de demander la comptabilité client (alors qu'elle a explicitement demandé la comptabilité fournisseurs).
Également au-delà de demandes assez "évidentes" qui apparaissent en début de projet comme le manque d'un module complet, il y a bien sûr des spécificités liées à l'entreprise auxquelles l'ERP ne peut pas répondre en standard, non approfondies précédemment car pas explicitées.
Côté fournisseur pour les opérationnels pas de souci ils ont l'habitude de le faire. Par contre côté chef de projet, les équipes doivent fournir plus pour le même prix (le client n'a pas prévu d'extension budgétaire pour cette demande).
Exemple dans le secteur de la santé : Dans le déploiement d'un Dossier Patient Informatisé (DPI) pour un CHU, le cahier des charges listait les modules "hospitalisation" et "urgences", mais avait oublié les spécificités de la pédiatrie (doses médicamenteuses adaptées au poids, courbes de croissance, vaccination). Résultat : +6 mois de développement spécifique et +180K€ de surcoût. Une validation préalable avec les services de pédiatrie aurait permis d'anticiper ce besoin dès le CCTP.
Exemple Appel d'Offres Cloud : Un organisme public lance un appel d'offres pour une solution d'infogérance cloud. Le cahier des charges précise "hébergement haute disponibilité" mais ne détaille pas les exigences de PRA (Plan de Reprise d'Activité) : délai de bascule acceptable, fréquence des tests, RTO/RPO attendus. Résultat : le prestataire retenu propose un PRA avec 24h de bascule, là où l'organisme attendait 2h maximum pour ses services critiques. +90K€ de surcoût pour adapter l'architecture.
En multipliant les exemples de ce type régulièrement, sans accord formel sur l'impact de planning et l'impact budgétaire, on arrive à une dérive globale du périmètre qui peut générer un décalage projet de plusieurs mois si il n'est pas géré au fur et à mesure, avec un suivi contractuel fin..
2. Le coût de la mauvaise qualité
Dans un contrat de support applicatif au début des années 2000, le délai de résolution n'était pas distingué du délai de prise en charge. Le fournisseur traitait les tickets dans les 4h (en les lisant), mais les résolvait 3 semaines plus tard. Le client, désespéré, ne pouvait pas invoquer de manquement.
Maintenant les contrats sur le support applicatif sont beaucoup plus explicites, et les fournisseurs se sont adaptés en fonction, on retrouve alors :
- un délai de prise en charge (par exemple sous 2h)
- une résolution (sous 8h ou 3 jours suivant la criticité, que l'on définit dans le cahier des charges)
Exemple BTP : Un contrat de logiciel de gestion de chantier prévoyait une "disponibilité optimale" de l'application mobile pour les conducteurs de travaux. Mais en zone blanche (chantiers isolés), l'application plantait systématiquement faute de mode offline. Le contrat aurait dû spécifier : "Mode offline avec synchronisation automatique dès retour réseau, tolérance 0 perte de données". Faute de clause claire, l'éditeur a mis 8 mois à livrer un correctif (en réalité une refonte de l'application), paralysant le suivi de 15 chantiers.
La mise en place d'indicateurs plus précis sur le besoin est un moyen de mieux piloter la qualité du service et ainsi réduire la non-qualité.
3. L’explosion des coûts récurrents et l’apparition de nouveaux coûts
Un contrat mal bordé ouvre la porte à des frais réguliers (support, licences additionnelles, frais de déplacement, etc.) qui grignotent progressivement sur l'enveloppe du projet.
Dans un exemple issu des analyses WorldCC : un contrat de plateforme SaaS à 10 €/utilisateur/mois a vu son coût tripler après que le prestataire ait changé unilatéralement son modèle de facturation pour les modules « avancés », non listés initialement. Un exemple devenu très classique chez les grands éditeurs où le changement de solution est complexe et difficile à réaliser.
Dans un autre exemple orienté Web : une mairie commande une solution de réservation en ligne pour l'ensemble de ses services publics : renouvellement de carte d'identité, inscription aux centres de loisirs, réservation de salles communales.... Le contrat ne précise pas le coût de l'hébergement au-delà d'un certain trafic, les services étant récents, la mairie n'a pas encore assez de recul pour le connaître.
Lors de la fête de la musique, la mairie a décidé de mettre en ligne un outil de réservation pour que les musiciens puissent réserver des emplacements dans toute la ville. L'idée est très bien accueillie, le site explose et la facture aussi, car facturation en fonction du volume de visites.
Ce qu'elle aurait dû prévoir : des clauses d'évolution prévisible des prix, des plafonds de dépenses, des forfaits dégressifs quand il y a beaucoup de trafic.
Une 3e exemple pour un contrat de prestation AMOA : Une ESN facture un consultant AMOA 800€/jour pour un projet d'urbanisation SI. Le contrat prévoit une "révision tarifaire annuelle basée sur l'inflation". L'année suivante, l'ESN applique une augmentation de 12% en se basant sur l'indice Syntec (alors que l'inflation réelle est à 3%). Faute de clause précisant l'indice de référence et un plafond d'augmentation, le client se retrouve à payer 896€/jour sans recours. Ce qu'il aurait dû prévoir : un indice de référence explicite (ex : indice Syntec plafonné à inflation +2 points) et un droit de sortie sans pénalité en cas d'augmentation >8%.
4. Le non-respect des obligations contractuelles
L'obligation contractuelle sans mécanisme de contrôle, c'est comme une limitation de vitesse sans radar : ça reste très théorique. Trop souvent, le contrat contient des formulations du type "le prestataire s'engage à tout mettre en œuvre pour...", sans rien d'opposable.
Résultat : à la première non-conformité, on se rend compte qu'il n'y a pas de levier concret pour la résoudre dans les délais souhaités.
Un exemple concret : un contrat de Tierce Maintenance Applicative prévoit des "interventions rapides" mais sans définir le mot "rapide". Autant dire que le lundi matin, ou bien sur la pause déjeuner, les délais étaient plus lents ! Il est important de définir des plages horaires d'intervention qui ne laissent pas la place à l'interprétation.
Dans un autre exemple du domaine des services cette fois, une société de nettoyage promet de "maintenir un niveau de propreté conforme aux standards du client". C'est très bien dit ainsi mais sans une annexe au contrat "Attentes de propreté du client", la formulation laisse la place à beaucoup de subjectif. Faute de métrique, le standard devient subjectif. Et litigieux.
5. Une perte des documents contractuels
Sans outil de gestion documentaire, les contrats deviennent particulièrement difficiles à gérer. Lors de l'audit interne d'un groupe d'énergie (cas réel cité par Alain Brunet), plus de 12 avenants sur 27 n'étaient pas retrouvables sur le portail d'archivage, rendant le suivi contractuel impossible. Cela bloque toute initiative de révision ou de défense en cas de litige.
Un autre exemple : une entreprise change d'ERP et oublie de migrer ses contrats historiques. Trois ans plus tard, personne ne sait si la clause de reconduction automatique est encore valide ou s'il faut l'activer ? Pour anticiper ce type de cas, il faut mettre en place une vraie centralisation et un plan de gouvernance documentaire, idéalement associé à des outils de type CLM (Contract Lifecycle Management).
6. Une mauvaise gestion du turnover
Le contrat est la mémoire du projet, c'est le document intangible qui sert de référence à tout moment (d'où la nécessité de le maintenir avec des avenants notamment).
Mais quand il est flou, chaque départ d'acteur est une perte de compétence, et encore plus si ça n'est pas géré convenablement.
Dans un projet d'externalisation du support IT, sur une durée de 2 ans, deux chefs de projet se sont succédés. Le contrat n'ayant ni manuel opérationnel, ni documentation de pilotage formalisée, la connaissance s'est évaporée au fur et à mesure, l'équipe de support ayant par ailleurs un turnover de 20% (assez classique dans le secteur). À chaque changement d'interlocuteur, la transition a nécessité 3 mois de stabilisation, donc un niveau de service moindre en qualité et en délai.
Un document complet de réversibilité, des réunions documentées et un outil de gestion projet intégrant les obligations contractuelles peuvent éviter ce type d'aléa qui ne sont pas toujours anticipés alors qu'ils sont très courants.
📋 Pour éviter ces écueils et savoir comment une contractualisation bien pensée en collaboration étroite avec le métier permet de cadrer les engagements et piloter les projets, vous pouvez consulter: Contract Management et enjeux métier : leviers pour des projets performants
Les enjeux d’une contractualisation réussie
1. Un levier direct de maîtrise budgétaire
Une piste de solution : prevoir un plafond annuel pour les prestations complémentaires, au-delà duquel toute dépense doit être validée en comité de pilotage. Résultat ? Des arbitrages sains, des coûts maîtrisés, et beaucoup moins de surprises pour le DAF et le DSI.
Et comme le montre le benchmark WorldCC, les entreprises qui intègrent un Contract Manager dès la phase de négociation réduisent leurs coûts totaux de 9 % en moyenne.
2. Une sécurisation juridique et opérationnelle des engagements
Un contrat clair protège autant qu'un gilet pare-balles : il ne garantit pas que personne ne vous vise, mais au moins, il évite les blessures graves.
Sécuriser les engagements, c'est anticiper les défaillances, les malentendus et les imprévus (et il y en a toujours). Un bon contrat distingue les obligations de moyens et de résultat, prévoit des pénalités raisonnables mais suffisamment dissuasives, et encadre les recours.
Prenons le cas d'un contrat d'infogérance, il prévoit un plan de continuité d'activité (PCA) déclenché dès 6h d'indisponibilité. Quand un incendie coupe un datacenter, l'équipe active le PCA sans attendre d'instruction. Pas de litige, pas de paralysie, et une direction qui applaudit (en silence, mais quand même).
Ce sont les clauses simples, testées et adaptées à l’environnement qui font les bons contrats.
3. Une meilleure prévisibilité et un pilotage éclairé
Le contrat est un outil de pilotage, pas un document qu'on range dans un placard une fois le projet ou la prestation démarrée. En fixant des jalons, des délais réalistes, des livrables clairement définis, on rend le projet pilotable. Autrement dit : on évite les surprises, les dérapages, et les arbitrages en mode "au doigt mouillé".
Plutôt que de piloter une société de services numériques en mode "stand-up meeting" non formalisé, un client du secteur industriel inscrit dans son contrat un planning avec dates clés, instances de gouvernance, responsabilités et formats de livrables attendus. Résultat ? Le comité projet gagne 40 % de temps en réunion, et chacun sait quand il peut (ou non) partir en vacances.
Plus un contrat est lisible, plus il facilite la décision à tous les niveaux du projet.
4. Une valorisation des relations fournisseur-client
Quand les règles sont claires, les attentes réalistes et les mécanismes d'ajustement prévus, la relation devient fluide. Finies les discussions interminables sur le "qui devait faire quoi quand".
Une société du secteur de l'assurance met en place une clause d'amélioration continue avec revue trimestrielle des irritants côté client comme côté fournisseur pour la gestion de son portefeuille d'applications.
Cette démarche est vue de manière positive et le ton change : on ne cherche plus à se protéger, mais à progresser ensemble. Et comme le dit joliment la WorldCC : "Des relations équilibrées commencent toujours par des contrats équilibrés".
5. Une source d’économies indirectes (temps, litiges, efforts évités)
Tout ce qui est écrit n'est plus à discuter. Et ce qui n'est pas discuté ne bloque pas. Résultat ? Des gains de temps, moins de mails interminables avec objets du type "RE: RE: RE: Incident bloquant urgente ?" et surtout, une capacité de l'équipe à se concentrer sur le fond plutôt que sur la forme.
Dans le cadre du changement de son logiciel comptable, un client industriel intègre dans ses contrats une clause de validation implicite sous 10 jours, ce qui est raisonnable pour des personnes qui ne sont pas à temps plein sur le projet, et permet de prendre en compte les aléas sur les vacances. Avec la mise en visibilité en amont des livraisons, finies les relances internes pour approbation des PV : chacun doit s'organiser pour répondre dans les temps, et par défaut le silence vaut acceptation. Le tout dans un cadre sécurisé. Moins de frictions, plus de fluidité.
À retenir : "Chaque ligne de contrat bien pensée évite beaucoup d'itérations et réduit les délais."
6. Un outil stratégique pour transformer la fonction achat et projet
Le Contract Management, bien utilisé, change la donne en amont. Il permet d'aligner juridique, achats et métiers autour d'un même objectif : sécuriser, réduire les coûts, mais aussi créer de la valeur.
Ce dernier point est particulièrement important. Dans un acteur du secteur de l'énergie, une clause d'innovation a été ajoutée dans les contrats cadres, engageant le fournisseur à proposer chaque semestre une amélioration technique ou fonctionnelle.
Résultat : des idées neuves en termes d'organisation, des propositions d'outils et d'automatisation, des évolutions constantes, et une relation fournisseur qui devient un levier stratégique pour sécuriser le déroulement du contrat.
Une contractualisation solide n'a de sens que si elle est suivie dans le temps : notre accompagnement en Contract Management pour vos projets complexes détaille comment sécuriser l'exécution contractuelle du début à la fin.
Le Contract Management est aujourd’hui un levier clé de performance pour maîtriser les risques, optimiser les coûts et sécuriser les engagements contractuels.
Notre checklist de comparaison
Sur la base de plus de 50 projets accompagnés dans les secteurs de l'énergie, de l'industrie, de la santé et du BTP par Abrennis ou d'autres cabinets, nous avons identifié les différences critiques entre une contractualisation pilotée avec méthode et une approche réactive.
Ce tableau synthétise les retours d'expérience terrain sur les phases clés du cycle de vie contractuel : avant la signature (cadrage, validation juridique), pendant l'exécution (suivi des avenants, pilotage des SLA), et après la clôture (capitalisation, réversibilité).
Les entreprises qui appliquent une démarche structurée de Contract Management dès l'amont réduisent en moyenne de 50% leurs risques de dérive budgétaire et de litige. Cette checklist vous permet d'autodiagnostiquer votre niveau de maturité et d'identifier les actions prioritaires pour sécuriser vos contrats IT, ERP, TMA, cloud ou conseil. Particulièrement utile pour les Directeurs de Projet, DSI, DAF et Responsables Achats qui cherchent à professionnaliser leurs pratiques contractuelles sans alourdir les process.
Les clauses essentielles par type de contrat
L'évaluation du niveau de maturité en contractualisation permet de mesurer objectivement où se situe votre organisation et de définir une feuille de route d'amélioration progressive.
Ce tableau de maturité est issu de l'observation de dizaines d'entreprises de tailles variées (PME, ETI, grands groupes) et synthétise les caractéristiques observables à chaque niveau : réactif (Niveau 1, gestion au cas par cas), structuré (Niveau 2, processus formalisés), et optimisé (Niveau 3, Contract Lifecycle Management automatisé).
Les retours d'expérience montrent que le passage du Niveau 1 au Niveau 2 réduit les risques contractuels de 50% et génère des économies moyennes de 15%, tandis que le Niveau 3 délivre un ROI de 1:8 grâce à l'automatisation, l'analytics contractuel et l'amélioration continue. Pour chaque niveau, le tableau précise les risques associés et les actions prioritaires concrètes à engager : centralisation documentaire, registre d'échéances, modèles de contrat, formation des équipes, déploiement d'un CLM, exploitation de l'IA pour la revue de clauses.
Cet outil d'autodiagnostic aide les directions (DSI, DAF, DG) à objectiver leur maturité contractuelle et à prioriser les investissements pour transformer le Contract Management en levier stratégique de performance.
Conclusion : Le Contract Management, Un Investissement Rentable
Le Contract Management est aujourd'hui un levier clé de performance pour maîtriser les risques, optimiser les coûts et sécuriser les engagements contractuels. Les exemples présentés dans cet article illustrent l'impact direct d'une contractualisation défaillante : dérives budgétaires de +47%, litiges chroniques, perte de documents stratégiques, turnover mal géré.
À l'inverse, une contractualisation réussie génère des gains mesurables :
- Réduction des coûts de 9% en moyenne (WorldCC)
- Diminution des litiges de 73% à 0 avec des clauses claires
- Amélioration des délais : 89% de jalons respectés vs 47% en mode réactif
- ROI de 1:8 sur l'investissement en Contract Management
Le passage d'une approche réactive à une démarche structurée transforme le contrat d'un simple document juridique en un véritable outil de pilotage stratégique.
Pour Aller Plus Loin
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📘 Niveau 1 : Découvrir les fondamentaux
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→ Introduction au Contract Management : Vue d'ensemble et enjeux
📗 Niveau 2 : Approfondir les concepts
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→ Contract Management : mode d'emploi : Définition, outils, méthodes et formation
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→ Aligner Contract Management et enjeux métier : Comment cadrer avec les métiers (et pas à côté d'eux)
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- Maintenance et gestion d'actifs : → Guide EAM : Choisir sa solution de gestion d'actifs : Best of Breed vs solutions intégrées, maintenance prédictive, ROI
- Secteur de l'énergie : → Enjeux des projets de transformation digitale dans l'énergie : Spécificités réglementaires (CRE, TURPE), marchés publics, souveraineté des données
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Rédigé par Alain Boyenval, Fondateur d'Abrennis. Mis à jour le 17 octobre 2025.