Une contractualisation défaillante entraîne des dérives de périmètre, des surcoûts imprévus, des obligations floues et une gestion hasardeuse des documents ou du turnover. À l’inverse, une contractualisation bien pensée permet de cadrer les engagements, de piloter les projets avec plus de visibilité et de fluidité, tout en réduisant les coûts et les litiges. Le contrat devient alors un véritable outil stratégique au service de la performance. Exemples concrets à l’appui, ce billet décrypte les pièges fréquents et les leviers d’amélioration.

Les enjeux d'une contractualisation réussie

1. La dérive du périmètre d’origine

Quand le contrat est vague sur ce qui est inclus et ce qui ne l’est pas, les frontières deviennent rapidement mouvantes. Et comme on le sait : ce qui n’est pas interdit est autorisé… surtout pour un client ou un fournisseur astucieux.

Le périmètre s'étend alors discrètement, et on est souvent sur des demandes dans une zone grise, et ces demandes ne sont pas toujours très explicites dans les documents, et en général pas formalisées au bon niveau.

Prenons l'exemple de la mise en place d'un ERP dans une entreprise du secteur de l'énergie. Elle a demandé un module de comptabilité complet (comptabilité générale, comptabilité analytique, comptabilité fournisseurs, rapprochement bancaire ...), mais elle a "oublié" de demander la comptabilité client (alors qu'elle a explicitement demandé la comptabilité fournisseurs).

En l’absence de spécifications précises, des modules "adjacents mais indispensables" ont été ajoutés par le client sans coût supplémentaire, car il pensait que "c'était implicite". Il l'a expliqué ainsi "la compta c'est la compta, vous ne pouvez pas livrer votre solution si on ne peut pas comptabiliser les factures des clients".

Et au delà de ces demandes "évidentes", il y a bien sur des spécificités liées à l'entreprise auxquellles l'ERP ne peut pas répondre en standard, non approfondies précédemment car pas explicitées.

Côté fournisseur pour les opérationnels pas de souci ils ont l'habitude de le faire. Par contre côté chef de projet, les équipes doivent fournir plus pour le même prix (le client n'a pas prévu d'extension budgétaire pour cette demande).

En multipliant les exemples de ce type régulièrement, sans accord formel sur l'impact de planning et l'impact budgétaire, on arrive à une dérive globale du périmètre qui peut générer un décalage projet de plusieurs mois.

2. Le coût de la mauvaise qualité

Ce n’est pas parce qu’on reçoit quelque chose que c’est ce qu’on a commandé. La notion de qualité est souvent très subjective, et son appréciation varie suivant le métier de la personne, son niveau de connaissance du sujet, son parcours, son expérience ... Ainsi quand les critères de qualité ne sont pas clairement définis dans le contrat, chacun juge avec sa propre règle.

Par exemple, dans un contrat de support applicatif au début des années, le délai de résolution n’était pas distingué du délai de prise en charge. Le fournisseur traitait les tickets dans les 4h (en les lisant), mais les résolvait 3 semaines plus tard. Le client, désespéré, ne pouvait pas invoquer de manquement. Maintenant les contrats sur le support applicatif sont beaucoup plus explicites, et les fournisseurs se sont adaptés en fonction, on retrouve alors :

- un délai de prise en charge (par exemple sous 2h)

Vision client : une personne a vu le ticket, et s'en occuppe activement, ou bien donne a minima de la visibilité sur sa résolution

Vision fournisseur : envoi d'un e-mail automatique dans la minute, avec création d'un ticket, et message générique du type "nos équipes s'occupent de votre demande

- une résolution (sous 8h ou 3 jours suivant la criticité, que l'on définit dans le cahier des charges)

Vision client : toutes les demandes vont être traitées dans les délais demandés

Vision fournisseur : s'assurer que les demandes exprimées sont bien dans le périmètre du support pour ne pas passer de temps sur des sujets hors périmètre

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3. L’explosion des coûts récurrents et l’apparition de nouveaux coûts

Un contrat mal bordé ouvre la porte à des frais réguliers (support, licences additionnelles, frais de déplacement, etc.) qui grignotent progressivement sur l'enveloppe du projet

Dans un exemple issu des analyses WorldCC : un contrat de plateforme SaaS à 10 €/utilisateur/mois a vu son coût tripler après que le prestataire ait changé unilatéralement son modèle de facturation pour les modules « avancés », non listés initialement. Un exemple devenu très classique chez les grands éditeurs où le changement de solution est complexe et difficile à réaliser.

Dans un autre cas plus orienté Web : une mairie commande une solution de réservation en ligne pour l'ensemble de ses services publics : renouvellement de carte d'identité, inscription aux centres de loisirs, réservation de salles communcales .... Le contrat ne précise pas le coût de l’hébergement au-delà d’un certain trafic, les services étant récents, la mairie n'a pas encore assez de recul pour le connnaître.

Lors de la fête de la musique, la mairie a décidé de mettre en ligne un outil de réservation pour que les musiciens puissent réserver des emplacements dans toute la ville. L'idée est très bien accueillie, le site explose et la facture aussi, car facturation en fonction du volume de visites. Ce qu'elle aurait du prévoir : des clauses d’évolution prévisible des prix, des plafonds de dépenses, des forfaits dégressifs quand il y a beaucoup de trafic.

4. Le non-respect des obligations contractuelles

L’obligation contractuelle sans mécanisme de contrôle, c’est comme une limitation de vitesse sans radar : ça reste très théorique. Trop souvent, le contrat contient des formulations du type "le prestataire s’engage à tout mettre en œuvre pour...", sans rien d’opposable. Résultat : à la première non-conformité, t

Un exemple concret: un contrat de Tierce Maintenance Applicative prévoit des "interventions rapides" mais sans définir le mot "rapide". Autant dire que le lundi matin, ou bien sur la pause déjeuner, les délais étaient plus lents ! Il est important de définir des plages horaires d'intervention qui ne laissent pas la place à l'interprétation.

Dans un autre exemple du domaine des services cette fois, une société de nettoyage promet de "maintenir un niveau de propreté conforme aux standards du client". C'est très bien dit ainsi mais sans une annexe au contrat "Attentes de propreté du client", la formulation laisse la place à beaucoup de subjectif. Faute de métrique, le standard devient subjectif. Et litigieux.

5. Une perte des documents contractuels

Sans outil de gestion documentaire, les contrats deviennent particulièrement difficiles à gérer. Lors de l'audit t interne d'un groupe d'énergie (cas réel cité par Alain Brunet), plus de 12 avenants sur 27 n'étaient pas retrouvables sur le portail d’archivage, rendant le suivi contractuel impossible. Cela bloque toute initiative de révision ou de défense en cas de litige.

Un autre exemple : une entreprise change d’ERP et oublie de migrer ses contrats historiques. Trois ans plus tard, personne ne sait si la clause de reconduction automatique est encore valide ou s'il faut l'activer ? Pour anticiper ce type de cas, il faudt mettre en place une vraie centralisation et un plan de gouvernance documentaire, idéalement associé à des outils de type CLM (Contract Lifecycle Management).

6. Une mauvaise gestion du turnover

Le contrat est la mémoire du projet, c'est le document intangible qui sert de référence à tout moment (d'où la nécessité de le maintenir avec des avenants notamment).

Mais quand il est flou, chaque départ d’acteur est une perte de compétence, et encore plus si ça n'est pas géré convenablement.

Dans un projet d’externalisation du support IT, sur une durée de 2 ans, deux chefs de projet se sont succédés. Le contrat n’ayant ni manuel opérationnel, ni documentation de pilotage formalisée, la connaissance s’est évaporée au fur et à mesure, l'équipe de support ayant par ailleurs un turnover de 20% (assez classique dans le secteur). A chaque changement d'interlocuteur, la transition a nécessité 3 mois de stabilisation, donc un niveau de service moindre en qualité et en délai.

Un document complet de réversibilité, des réunions documentées et un outil de gestion projet intégrant les obligations contractuelles peuvent éviter ce type d'aléa qui ne sont pas toujours anticipées alors qu'ils sont très courants.

Les enjeux d’une contractualisation réussie

1. Un levier direct de maîtrise budgétaire

Un bon contrat, c’est comme un devis bien ficelé : il évite que le projet devienne une tirelire sans fond. En définissant clairement ce qui est inclus, ce qui est en option, et surtout en identifiant en amont ce qui pourrait être un surcoût par la suite, on limite les mauvaises surprises. Une clause bien rédigée sur les évolutions de périmètre ou les prestations additionnelles permet d’éviter la fameuse "facture du vendredi soir".

Une piste de solution : prevoir un plafond annuel pour les prestations complémentaires, au-delà duquel toute dépense doit être validée en comité de pilotage. Résultat ? Des arbitrages sains, des coûts maîtrisés, et beaucoup moins de surprises pour le DAF et le DSI.

Et comme le montre le benchmark WorldCC, les entreprises qui intègrent un Contract Manager dès la phase de négociation réduisent leurs coûts totaux de 9 % en moyenne.

2. Une sécurisation juridique et opérationnelle des engagements

Un contrat clair protège autant qu’un gilet pare-balles : il ne garantit pas que personne ne vous vise, mais au moins, il évite les blessures graves.

Sécuriser les engagements, c’est anticiper les défaillances, les malentendus et les imprévus (et il y en a toujours). Un bon contrat distingue les obligations de moyens et de résultat, prévoit des pénalités raisonnables mais suffisament dissuasives, et encadre les recours.

Prenons le cas d'un contrat d’infogérance, il prévoit un plan de continuité d’activité (PCA) déclenché dès 6h d’indisponibilité. Quand un incendie coupe un datacenter, l’équipe active le PCA sans attendre d’instruction. Pas de litige, pas de paralysie, et une direction qui applaudit (en silence, mais quand même).

Ce sont les clauses simples, testées et adaptées à l’environnement qui font les bons contrats.

3. Une meilleure prévisibilité et un pilotage éclairé

Le contrat est un outil de pilotage, pas un document qu'on range dans un placard une fois le projet ou la prestation démarrée. En fixant des jalons, des délais réalistes, des livrables clairement définis, on rend le projet pilotable. Autrement dit : on évite les surprises, les dérapages, et les arbitrages en mode "au doigt mouillé".

Plutôt que de piloter une société de servics numériques en mode "stand-up meeting" non formalisé, un client du secteur industriel inscrit dans son contrat un planning avec dates clés, instances de gouvernances, responsabilités et formats de livrables attendus. Résultat ? Le comité projet gagne 40 % de temps en réunion, et chacun sait quand il peut (ou non) partir en vacances.

Plus un contrat est lisible, plus il facilite la décision à tous les niveaux du projet.

4. Une valorisation des relations fournisseur-client

Quand les règles sont claires, les attentes réalistes et les mécanismes d’ajustement prévus, la relation devient fluide. Finies les discussions interminables sur le "qui devait faire quoi quand".

Une société du secteur de l'assurance met en place une clause d’amélioration continue avec revue trimestrielle des irritants côté client comme côté fournisseur pour la gestion de son portefeuille d'applications.

Cette démarche est vue de manière positive et le ton change : on ne cherche plus à se protéger, mais à progresser ensemble. Et comme le dit joliment la WorldCC : "Des relations équilibrées commencent toujours par des contrats équilibrés".

5. Une source d’économies indirectes (temps, litiges, efforts évités)

Tout ce qui est écrit n’est plus à discuter. Et ce qui n’est pas discuté ne bloque pas. Résultat ? Des gains de temps, moins de mails interminables avec objets du type "RE: RE: RE: Incident bloquant urgente ?" et surtout, une capacité de l’équipe à se concentrer sur le fond plutôt que sur la forme.

Dans le cadre du changement de son logiciel comptable, un client industriel intègre dans ses contrats une clause de validation implicite sous 10 jours, ce qui est raisonnable pour des personnes qui ne sont pas à temps plein sur le projet, et permet de prendre en compte les aléas sur les vacance. Avec la mise en visibilité en amont des livraisons, finies les relances internes pour approbation des PV : chacun doit s'organiser pour répondre dans les temps, et par défaut le silence vaut acceptation. Le tout dans un cadre sécurisé. Moins de frictions, plus de fluidité.

A retenir : "Chaque ligne de contrat bien pensée évite beaucoup d'itérations et réduit les délais."

6. Un outil stratégique pour transformer la fonction achat et projet

Le Contract Management, bien utilisé, change la donne en amont. Il permet d’aligner juridique, achats et métiers autour d’un même objectif : sécuriser, réduire les coûts, mais aussi créer de la valeur.

Ce dernier point est particulièrement important. Dans un acteur du secteur de l'énergie, une clause d’innovation a été ajoutée dans less contrats cadres, engageant le fournisseur à proposer chaque semestre une amélioration technique ou fonctionnelle.

Résultat : des idées neuves en terme d'organisation, des propositions d'outils et d'automatisation, des évolutions constantes, et une relation fournisseur qui devient un levier stratégique pour sécuriser le déroulement du contrat

Le Contract Management est aujourd’hui un levier clé de performance pour maîtriser les risques, optimiser les coûts et sécuriser les engagements contractuels.

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