Le cycle de vie du contrat

Pour réaliser cet article de Blog, je me suis beaucoup inspiré des livres de Grégory Leveau et Alain Brunet, et j'ai enrichi de mon éxpérience personnelle.

C1 – Le cadrage : poser les bonnes questions avant de se lancer

C’est le moment où tout est encore possible… et souvent flou. Le cadrage, c’est cette phase où les commerciaux veulent foncer, les clients parlent de “vision” et les équipes internes n’ont pas encore compris ce qu’on attend d’elles. Le Contract Manager, lui, est déjà là, carnet à la main :
il demande “qui valide ?”, “quels sont les livrables ?”, “ "avez -vous les ressources pour le faire? ". D'un coup l'ambiance retombe.

📌 Ce que dit Grégory Leveau : Le cadrage est une phase souvent négligée mais essentielle. Elle fixe
les fondations du projet contractuel.
⚠️ Alain Brunet insiste : C’est là que les risques majeurs naissent si les responsabilités ne sont pas bien définies.

C2 – L’appel d’offres : la valse des promesses

Quand vient la phase d'appel d'offres, place à la compétition. On envoie des RFP, on reçoit des propositions, on organise des soutenances où tout le monde promet que tout est possible. C’est aussi le moment où le fournisseur écrit “conforme au cahier des charges”dans toutes les cases… sans forcément l’avoir lu ! Le client anticipe en demandant une justification par demande mais est ce suffisant ?

Dans le cas d'un appel d'offres orienté IT (mise en place de SAP, Saleforce, Servicenow ....) il peut s'ajouter un étage de complexité avec la notion d'éditeur qui proposer une solution, et l'intégrateur qui la met en place. Le client doit alors interpréter les réponses de manière plus fine car il fait face à 2 acteurs. La bonne question n'est pas "est ce que c'est possible ?" (ex : rapprocher des écritures comptables avec la banque de manière automatique), la réponse de l'éditeur sera toujours oui. La question est plutôt "comment cela va se passer ?" La réponse pertinente viendra de l'intégrateur (exemple : il faudrait mettre en place un programme spécifique car la solution standard ne le permet pas), elle sera plus nuancée et permettra de mieux comprendre quel chemin on prend.

Lors de cette phase le Contract Manager peut avoir plusieurs rôle, de la simple coordination à la prise en charge complète, suivant les cas certaines responsabilités seront pljus du périmètre du chef de projet ou de l'acheteur. Idéalement le Contract Manager doit intervenir sur les thématiques suivantes :

• S'assurer de couvrir l'ensemble des besoins nécessaires pour l'appel d'offre (périmètre, besoin métier, besoin et contraintes techniques, sites concernés ...), et par extension pour la fin du projet (phase de réversibilité, transfert de connaissance, support post-projet ...)
• Déterminer avec ses différents interlocuteurs quelle sera l'ampleur du projet : planning, budget, entitées concernées.
• Détecter les incohérences au sein du cahier des charges, souvent liée à la concaténation de besoins indépendants, ou de demandes contradictoires entres les différents métiers
• Exclure les clauses non applicables ou peu pertinentes (il faut faire preuve de pragmatisme pour ne pas avoir un panel fournisseur trop réduit)
• Préparer les grilles d’analyse pour comparer les différentes propositions, et idéalement établir un panier de comparaison des différentes offres

C3 – La négociation :diplomatie, mémoire et un peu de poker

L’étape la plus stratégique. On entre dans la salle avec desoffres alléchantes et on en ressort avec… un contrat exploitable, si tout va
bien. Le Contract Manager devient ici le garant de l'équilibre contractuel : il
recadre les écarts entre promesses commerciales et réalités juridiques.

C’est là qu’il rappelle :

• Qu’un SLA sans pénalité, c’est une promesse creuse ;
• Que laclause de réversibilité ne doit pas faire trois lignes ;
• Et quel’exclusion de responsabilité sur tout n’a aucune chance de passer.

💬 “Le Contract Manager n’est pas censé être ami avec le fournisseur quand il travaille avec le
client.”

C4 – La signature : enfin…

Le contrat est prêt. Mais attention : ce n’est pas parce quetout le monde est pressé de signer qu’il faut le faire les yeux fermés. Le Contract Manager vérifie que :

• Toutes les annexes sont bien là (oui, même celle en version “V3_BIS_finale_modiféedef”),

• Les écarts validés en réunion sont bien repris noir sur blanc,

• Le fichiers signé correspond à la dernière version négociée (oui, ça arrive).

Pour rappel : il est particulièrement risqué de commencer un projet si le contrat n'est pas signé. Il est utopique de croire que si on n'a pas réussi à se mettre d'accord sur l'ensemble des clauses du contrat ça pourra être réglé en 48h.

Un contrat non signé, c'est :

- un fournisseur qui ne serait pas payé

- un client qui n'a pas d'engagement pour un résultat/un engagement de moyen

🧠 Le conseil de l'expert: Ne jamais sous-estimer le risque lié à une mauvaise formalisation au moment de la signature, ou bien une signature précipitée qui oblige à faire des concessions qu'on mesure un an plus tard

C5 – L’exécution : le moment où le contrat peut tout changer… ou se faire oublier

Le projet est lancé. C’est ici que le contrat devient unoutil quotidien, ou… une archive inutile. Le Contract Manager doit :

• Suivre les livrables,
• Gérer les retards,
• Traquer les demandes de changement non formalisées,
• Mettre à jour les annexes si besoin.

💬 Si le contrat reste dans un placard, c’est que le Contract Manager a raté sa mission.

Chaque réunion de suivi devient un terrain de jeu pour lenContract Manager. Il a pour objectifs :

• de formaliser les ajustements,
• d'éviter les tensions internes de la partie qu'il représente (“tu as validé ça sans moi ?”),
• préparerles avenants quand le scope bouge (et il bouge toujours).
  

C’est ici que la traçabilité contractuelle prend tout son sens. Le Contract Manager devient l’archiviste, le modérateur, le relai des alertes.

💬 “On a validé ça comment? C’était dans le périmètre ?” – Si le chef de projet pâlit, ce n'est pas bon signe.

🧾 C6 – La clôture : l’étape qu’on oublie ou qu'on fait trop rapidement

Le projet est fini ...... Mais ce n’est pas parce que tout a été livré que le contrat est terminé :

• Quid des pénalités éventuelles ?
• A-t-on bien rédigé les procès-verbaux ?
• Les garanties légales/post-livraison sont-elles activées ?
• La documentation finale est-elle archivée (et accessible) ?
• qu'en est il du transfert de la propriété intellectuelle, des livrables, et des connaissances à l'équipe repreneuse ?
• Et surtout : fait-on un retour d’expérience contractuel ?Trop rare… et pourtant essentiel.
  

Retrouvez des réponses plus détaillées à vos questions dans notre FAQ sur le Contract Management.

Conclusion : le contrat est un outil vivant, pas un mal nécessaire

Le cycle contractuel n’est pas un enchaînement administratif. C’est un fil rouge, une structure de pilotage, une mémoire partagée. Bien géré, il fluidifie la relation client-fournisseur, sécurise les
marges et évite les drames. Mal géré… il fait le bonheur des avocats.

Le Contract Manager est donc bien plus qu’un gardien du contrat. Il est un chef d’orchestre opérationnel, un médiateur, un veilleur de risques.

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