Introduction
Le renouvellement de contrat : une opportunité stratégique trop souvent gâchée
Le renouvellement d'un contrat de services : six mois avant l'échéance, personne n'a anticipé, le prestataire compte sur votre inertie, et la solution de facilité s'impose — reconduire, moyennant quelques ajustements cosmétiques.
C'est une erreur stratégique majeure.
Le Contract Manager qui maîtrise l'art du renouvellement ne "reconduit" pas. Il refond. Il transforme une échéance administrative en levier de performance. Il capitalise sur cinq ans d'expérience pour construire un contrat qui protège vraiment.
Une méthodologie issue du terrain
Cet article est le fruit de 20 ans d'expérience en gestion de contrats complexes dans le secteur de l'énergie — chez RTE, EDF, Enedis, GRDF — et en accompagnement de directions informatiques dans leurs transformations. Les bonnes pratiques présentées ici ne sont pas théoriques : elles ont été éprouvées sur des contrats réels, affinées au fil des missions, et structurées en une méthodologie reproductible.
Le cas COPERNIC, développé dans la seconde partie, illustre une mission que j'ai personnellement conduite : la transformation de quatre contrats de TMA cloisonnés en un Centre de Services unifié. Les pain points, les résistances, les arbitrages — tout est issu de situations vécues, anonymisées pour respecter la confidentialité des parties prenantes.
Une double lecture
Cet article propose deux niveaux de lecture :
Partie 1 — La méthodologie générale : Une démarche structurée applicable à tout renouvellement de contrat de services — qu'il s'agisse de maintenance informatique, d'infogérance, de facilities management, de prestations de nettoyage ou de gardiennage. Les principes restent les mêmes : diagnostiquer avant de prescrire, transformer les irritants en clauses, et reprendre le contrôle de la relation contractuelle.
Partie 2 — Le cas COPERNIC :L'application concrète de cette méthodologie à un cas réel : comment passer de quatre TMA en silos, avec leurs dysfonctionnements chroniques, à un Centre de Services mutualisé avec des engagements de résultat. Du diagnostic initial à la signature du contrat, en passant par les résistances internes et la sélection du nouveau prestataire.
PARTIE 1 — LA DÉMARCHE GÉNÉRALE : Transformer un renouvellement de contrat en opportunité stratégique
Comprendre la dynamique temporelle des contrats de services
Le paradoxe que personne ne veut voir
Soyons honnêtes : tout contrat de services est traversé par une tension structurelle entre ce que le client attend et ce que le prestataire a intérêt à faire. Si vous ne l'anticipez pas contractuellement, vous courez à la frustration.
Ce que le client attend (légitimement) : l'amélioration progressive. Vous signez un contrat sur cinq ans. Au fil du temps, le prestataire apprend à connaître votre environnement, ses équipes montent en compétences, les processus se rodent. Logiquement, la qualité devrait croître année après année. Délais plus courts, moins d'erreurs, meilleure anticipation.
Ce que le prestataire optimise (rationnellement) : sa marge. De son côté, le prestataire ne voit pas les choses de la même manière. Une fois le contrat signé, sa rentabilité dépend de sa capacité à réduire ses coûts tout en respectant formellement ses engagements. Cette optimisation peut prendre des formes vertueuses — automatisation, gains de productivité. Mais elle peut aussi prendre des formes dégradées : respecter la lettre du SLA sans en respecter l'esprit.
💡 Exemples typiques selon les secteurs :
- IT : L'accusé de réception automatique qui déclenche le chronomètre SLA avant qu'un humain n'ait regardé le ticket
- Nettoyage : Le passage "fait" mais bâclé en fin de journée quand personne ne surveille
- Maintenance : L'intervention préventive cochée sur la checklist mais réalisée superficiellement
Le piège de la reconduction passive
La plupart des organisations abordent le renouvellement dans l'urgence. Et elles tombent dans le piège de la reconduction passive. Trois risques majeurs sont généralement communs à la plupart des contrats ;
- L'accumulation des dysfonctionnements non traités. Les irritants du quotidien, jamais formalisés, deviennent la norme. Les équipes s'adaptent aux lacunes du prestataire plutôt que d'exiger leur correction. Le renouvellement entérine ces dysfonctionnements pour une nouvelle période. Et c'est reparti pour cinq ans.
- L'érosion du rapport de force. Un client qui reconduit systématiquement perd sa crédibilité. Le prestataire sait qu'il ne risque rien et n'a aucune incitation à s'améliorer. Les négociations deviennent des formalités.
- L'obsolescence contractuelle. Un contrat signé cinq ans auparavant ne reflète plus les besoins actuels. Les technologies évoluent, les organisations se transforment, les exigences réglementaires changent. Reconduire un contrat obsolète, c'est piloter avec une carte périmée.
La réduction des coûts : un catalyseur de transformation
Souvent, c'est une contrainte budgétaire qui déclenche la remise en question. La Direction demande 15% d'économies. Cette pression, vécue comme une difficulté, peut devenir un levier de transformation si elle est exploitée intelligemment.
On ne peut pas faire moins cher en faisant exactement pareil. La contrainte budgétaire force à questionner les habitudes : pourquoi maintenons-nous quatre contrats séparés ? Pourquoi le client doit-il coordonner lui-même les prestataires ?
1.4 Le renouvellement comme fenêtre stratégique
Le Contract Manager expérimenté considère chaque échéance contractuelle comme une fenêtre d'opportunité. C'est le moment où le client retrouve sa liberté de choix, où le rapport de force se rééquilibre, où tout devient négociable.
💬 "Le meilleur moment pour renégocier un contrat, c'est 18 mois avant son échéance. Le pire moment, c'est 3 mois avant."
Le retour d'expérience : comment transformer l'expérience en intelligence contractuelle pour le prochain contrat ?
Principe fondamental
Le Retour d'Expérience (REX) constitue la première étape de toute démarche de renouvellement structurée. Son objectif : transformer les années d'exécution contractuelle en intelligence actionnable pour la rédaction du futur contrat.
Un REX efficace ne se limite pas à lister les problèmes rencontrés. Il analyse les causes racines, quantifie les impacts, et surtout identifie les clauses manquantes ou défaillantes du contrat qui ont permis ces dysfonctionnements.
Les trois sources d'information du REX
1. Les données factuelles : tickets d'incidents, délais de résolution, taux de respect des engagements, historique des avenants, évolution des coûts. Ces données quantitatives constituent le socle indiscutable de l'analyse.
2. Les entretiens qualitatifs : les chiffres ne disent pas tout. Les entretiens avec les parties prenantes révèlent les irritants du quotidien, les contournements mis en place, les attentes non satisfaites.
3. Les "bruits de couloir". Ces conversations informelles contiennent souvent plus de vérité que les comptes-rendus officiels. Le Contract Manager sait les écouter, les objectiver, et les transformer en constats exploitables.
La mise en musique des sources d'informations
C'est l'une des compétences distinctives du Contract Manager : transformer un ressenti subjectif en constat objectif, en s'appuyant sur des données factuelles. Cette objectivation repose sur trois piliers :
- La confrontation des points de vue. Un irritant exprimé par cinq personnes différentes devient un fait avéré.
- La quantification. "Le prestataire est souvent en retard" doit pourvoir se vérifier comme "47% de dépassement des délais sur les 18 derniers mois"
- La documentation. Les échanges qui corroborent le ressenti transforment une plainte en preuve.
Les six dimensions du REX
Le REX du contrat sortant s'appuie sur une grille d'analyse en 6 dimensions pour identifier les dysfonctionnements et leurs causes racines :
- Technique — Qualité des livrables, respect des standards, gestion des incidents
- Relationnelle — Communication, réactivité, transparence, gestion des désaccords
- Économique — Dépassements budgétaires, avenants imprévus, transparence des facturations
- Organisationnelle — Gouvernance, comités, escalades, processus de décision
- Ressources humaines — Turnover, montée en compétences, dépendance aux experts clés
- Contractuelle — Clauses manquantes, ambiguïtés, pénalités jamais appliquées
De l'irritant à la clause : la traduction contractuelle
Pour chaque dysfonctionnement identifié, le REX doit répondre à trois questions :
- Manifestation : comment ce problème s'est-il concrètement manifesté ?
- Cause racine : quelle lacune contractuelle a permis ce dysfonctionnement ?
- Clause de réponse : quelle disposition contractuelle aurait prévenu ce dysfonctionnement ?
📋 Grille de synthèse REX : Pour chaque irritant identifié, il est indispensable de documenter la manifestation, la cause racine et la clause de réponse proposée.
Les pain points typiques des contrats de services
Pain points liés à la qualité de service
La régie déguisée. Le contrat prévoit un forfait, mais dans les faits, le prestataire facture du temps passé sans aucun engagement de résultat. Vous payez une présence, pas une performance. L'agent de nettoyage est présent 4 heures — c'est écrit sur la feuille d'émargement. Mais il n'a nettoyé que 2 bureaux sur 10. Personne ne le sait, personne ne le mesure. Le forfait devient une fiction comptable : vous assumez le risque d'inefficacité, le prestataire encaisse sans rendre de comptes. Ce glissement insidieux transforme un engagement de résultat en simple mise à disposition de personnel — sans les contraintes du contrat de travail.
Les SLA mal calibrés. Les indicateurs existent, mais ils ne reflètent pas la réalité opérationnelle. Ils mesurent ce qui est facile à mesurer, pas ce qui compte vraiment. Le technicien de maintenance arrive dans les 4 heures — le SLA d'intervention est respecté, le tableau de bord est au vert. Mais il repart sans pièces de rechange. La machine reste en panne trois jours de plus. Le vrai indicateur — le délai de remise en service — n'a jamais été défini. Résultat : le prestataire affiche 98% de conformité pendant que votre production est à l'arrêt. Les SLA deviennent un exercice de communication, déconnecté de votre réalité métier.
L'absence de vision globale. Plusieurs contrats coexistent sur le même site, chacun avec son périmètre bien délimité. Aucun prestataire n'a la responsabilité de l'ensemble — et surtout pas des zones grises entre les périmètres. Le jardinier constate que l'arrosage automatique ne fonctionne plus : "C'est l'électricité, voyez avec l'électricien." L'électricien diagnostique : "L'alimentation est bonne, c'est la pompe — voyez avec le plombier." Le plombier examine : "La pompe fonctionne, c'est la programmation — voyez avec l'automaticien." Pendant ce temps, vous relancez, vous coordonnez, vous documentez. Vous êtes devenu chef de projet malgré vous, sans les moyens ni la légitimité. Le ping-pong entre prestataires est devenu un sport quotidien — et c'est vous qui perdez à chaque échange.
Pain points liés aux compétences
La dépendance aux experts critiques. Quelques individus — parfois un seul — concentrent l'essentiel de la connaissance opérationnelle. Cette expertise n'est ni documentée, ni partagée, ni transmise. Elle réside dans la tête de "ceux qui savent". Seul Patrick maîtrise le fonctionnement de la chaufferie centrale. Les réglages, les anomalies récurrentes, les astuces de dépannage : tout est dans sa mémoire. Patrick part en retraite dans 6 mois. Personne ne s'en inquiète — jusqu'au premier hiver sans lui. Cette dépendance critique n'apparaît sur aucun tableau de bord, dans aucun comité de pilotage. Elle explosera le jour où l'expert n'est plus là : maladie, démission, retraite. Le risque est invisible mais certain.
Le turnover non maîtrisé. Les profils changent régulièrement, sans préavis suffisant, sans période de recouvrement, sans transfert de connaissance. Le nouveau arrive, l'ancien est déjà parti. Le chef d'équipe de nettoyage a changé trois fois en deux ans. À chaque fois, le même scénario : il ne connaît pas les spécificités de vos locaux, les contraintes horaires de chaque service, les zones sensibles, les interlocuteurs clés. Il faut tout réexpliquer — pour la troisième fois. Pendant la période d'apprentissage, la qualité se dégrade, les incidents se multiplient, votre équipe compense. Le coût de ce turnover n'est jamais mesuré, jamais facturé au prestataire. C'est vous qui l'absorbez en temps, en énergie, en qualité de service.
Pain points liés à la transparence
Les extensions de périmètre abusives.
Des prestations clairement incluses dans le forfait initial sont progressivement présentées comme des suppléments. Le glissement est lent, méthodique, difficile à contester. Le contrat de maintenance prévoit les "interventions préventives trimestrielles" — c'était l'argument commercial. Trois ans plus tard, le prestataire facture en supplément le remplacement des filtres, le graissage des roulements, la vérification des niveaux. "Ce sont des consommables, ce n'est pas inclus." Qui s'en souvient ? Le commercial qui a signé est parti. Le contrat est ambigu. Vous payez — ou vous passez des heures à argumenter pour quelques centaines d'euros. Le prestataire le sait : la plupart des clients finissent par payer.
L'opacité des facturations.
Impossible de vérifier ce qui est réellement facturé. Les libellés sont vagues : "Intervention technique", "Prestation complémentaire", "Régularisation période précédente". Les quantités ne correspondent à rien de traçable. Combien d'heures ont été réellement passées ? Sur quels équipements ? Par qui ? Vous n'avez aucun moyen de le savoir. L'outil de suivi promis à la signature n'a jamais été déployé — ou il affiche des données que personne ne met à jour. Contester une facture devient un parcours du combattant : vous devez prouver que la prestation n'a pas été réalisée. La charge de la preuve est inversée. Le doute profite systématiquement au prestataire.
Les 7 blocs essentiels du renouvellement de contrat de services
Le renouvellement d'un contrat de services — qu'il s'agisse d'infogérance IT, de maintenance industrielle ou de facilities management — représente une opportunité stratégique souvent sous-exploitée. Après plusieurs années d'exécution, vous disposez d'un actif précieux : le retour d'expérience (REX). Vous savez désormais quels SLA étaient trop laxistes, quels incidents ont traîné faute de responsable clairement identifié, quelles compétences critiques ont été perdues avec le turnover, et où se nichaient les zones grises de facturation.
La méthodologie Abrennis structure cette capitalisation autour de 7 blocs complémentaires qui couvrent l'ensemble des dimensions d'un contrat performant : engagements de résultat (A), anticipation des évolutions (B), responsabilité de bout en bout (C), sécurisation des ressources humaines (D), préparation de la réversibilité (E), transparence économique (F) et gouvernance multi-niveaux (G). Chaque bloc répond à une problématique récurrente identifiée lors des missions de conseil et vise à transformer les irritants du contrat sortant en clauses protectrices du nouveau contrat.
L'intérêt des templates : pour chaque bloc, un ou plusieurs templates opérationnels permettent de passer immédiatement de la théorie à la pratique. Ces modèles — catalogue de SLA, matrice RACI, fiche de poste contractuelle, plan de documentation, catalogue d'unités d'œuvre — constituent des livrables prêts à l'emploi que le Contract Manager peut adapter au contexte spécifique du projet. Ils garantissent l'exhaustivité des clauses à négocier et fournissent un langage commun entre client et prestataire. En annexe du contrat, ils deviennent des outils de pilotage opposables tout au long de l'exécution.
💡 À retenir : Le renouvellement n'est pas une formalité administrative. C'est une opportunité stratégique que le Contract Manager doit savoir saisir pour transformer l'expérience acquise en intelligence contractuelle. Les templates proposés constituent une boîte à outils réutilisable, adaptable à tout secteur d'activité.
📖 Suite : La Partie 2 illustre cette méthodologie à travers le cas concret du contrat COPERNIC, avec les templates instanciés pour ce contexte spécifique.
PARTIE 2 — CAS D'APPLICATION : Le contrat COPERNIC à Marseille
Cette partie illustre l'application concrète de la méthodologie et des templates présentés en Partie 1. Les templates peuvent être facilement appliqués pour le contexte COPERNIC.
Contexte : une Entreprise Locale de Distribution face à sa transformation
Portrait d'une ELD marseillaise
L'Entreprise Locale de Distribution (ELD) qui fait l'objet de cette étude est implantée à Marseille et ses environs. Comparable à Électricité de Strasbourg ou Gaz et Électricité de Grenoble, cet acteur historique gère la distribution d'énergie sur un territoire circonscrit, en dehors des zones couvertes par Enedis et GRDF.
Quelques chiffres :
- 450 000 clients particuliers et professionnels
- 1 800 collaborateurs répartis sur l'agglomération de Marseille
- Gestion du réseau moyenne et basse tension
- Activités régulées par la CRE (Commission de Régulation de l'Énergie)
- Soumis aux obligations de service public et aux tarifs réglementés
Le système d'information cœur métier : SAP IS-U
Le SI de l'ELD repose sur SAP IS-U (Industry Solution for Utilities), le module spécialisé de SAP pour les utilities. Ce choix, partagé par la quasi-totalité des grands acteurs français (EDF, Enedis, GRDF, Engie), présente des caractéristiques qui impactent directement la gestion contractuelle :
- Un marché de niche. Contrairement aux modules SAP standards, SAP IS-U n'est utilisé que par quelques dizaines de clients en France. Le vivier de compétences est extrêmement restreint.
- Un quasi-monopole sectoriel. Le groupe EDF-Engie concentre l'essentiel des déploiements. Trouver des experts ayant réalisé d'autres implémentations dans d'autres pays est souvent peu pertinents (réglementation différente)
- Des compétences rares et chères. La rareté des profils se traduit mécaniquement par des tarifs élevés et un pouvoir de négociation limité pour le client.
L'historique contractuel : quatre TMA en silos
La maintenance du SI COPERNIC était assurée par quatre contrats de TMA distincts, signés à des moments différents entre 2018 et 2021, avec trois prestataires :
- TMA Finance — ESN Alpha (520 k€/an) : Comptabilité, reporting régulateur CRE
- TMA Achats — ESN Alpha (380 k€/an) : Approvisionnements, portail fournisseurs
- TMA Client — ESN Beta (1 150 k€/an) : Relevé compteurs, facturation, recouvrement
- TMA Technique — ESN Gamma (550 k€/an) : Interfaces, upgrades techniques, correctifs
Budget total : 2,6 M€/an répartis sur 3 prestataires sans coordination contractuelle.
Cette organisation en silos résultait d'une histoire : chaque contrat avait été passé au fil des besoins, sans vision d'ensemble, et répondait au besoin de chaque service. Le déclencheur de la transformation fut un audit DSI combiné à une pression budgétaire. La conclusion était sans appel : "On ne sait plus qui fait quoi, ni qui est responsable de quoi, et on paie trop cher pour ce qu'on obtient."
L'origine du nom du projet COPERNIC
COPERNIC est le nom du nouveau contrat de Centre de Services mutualisé, choisi pour symboliser la révolution copernicienne que représente cette transformation : passer d'un modèle où le client tourne autour de ses prestataires (il les sollicite, les coordonne, les relance) à un modèle où c'est le prestataire unique qui orbite autour des besoins du client.
Les acteurs du projet : qui fait quoi ?
Car derrière les contrats, il y a des personnes. Avec leurs habitudes, leurs craintes et leurs intérêts.
Côté ELD Marseille :
- Jean-Pierre Castelli, DSI de 55 ans, à 5 ans de la retraite. Sponsor du projet, mais soucieux d'éviter les vagues.
- Sophie Marchand, Responsable TMA Client, 42 ans, 12 ans d'ancienneté. Épuisée par la coordination, mais attachée à "ses" consultants.
- Philippe Durand, Responsable TMA Finance, 38 ans, ex-auditeur. Rigoureux, agacé par l'opacité des facturations.
- Marc Lefebvre, Responsable TMA Achats, 45 ans. Résistant au changement, défend le statu quo.
- Nathalie Vidal, Responsable TMA Technique, 35 ans, ingénieure. Frustrée par le ping-pong, favorable à la mutualisation.
Côté prestataires :
- Karim Benali, ESN Beta, 48 ans, 10 ans sur le compte. "L'homme qui sait tout".
- Laurent Music, ESN Beta, 44 ans, 8 ans sur le compte. Binôme de Karim, expertise facturation.
Le REX en action : chronique d'une transformation
Semaine 1 : Le lancement sous tension
Salle de réunion Mistral, siège de l'ELD, lundi 9h00.
Jean-Pierre Castelli ouvre la réunion de lancement du REX :
— "Vous connaissez tous le contexte. La direction générale nous demande 15% d'économies sur les prestations externes. On ne peut plus continuer avec quatre contrats en silos. J'ai mandaté un Contract Manager externe pour nous accompagner."
Marc Lefebvre lève immédiatement la main :
— "Jean-Pierre, je comprends la contrainte budgétaire, mais attention à ne pas casser ce qui fonctionne. Ma TMA Achats tourne bien. On a nos habitudes, nos consultants connaissent nos spécificités..."
Sophie Marchand soupire, mais ne dit rien. Elle pense à ses soirées passées à coordonner les équipes, aux week-ends perdus à gérer des crises d'interface.
Le Contract Manager prend la parole :
— "Monsieur Lefebvre, l'objectif du REX n'est pas de décider à l'avance ce qu'on va faire. C'est d'abord de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Je vais rencontrer chacun d'entre vous individuellement. Vous pourrez vous exprimer librement, sans jugement."
Philippe Durand intervient :
— "Moi, je suis preneur. Ça fait deux ans que j'alerte sur les facturations d'ESN Alpha. Des prestations qu'on devrait avoir au forfait nous sont facturées en supplément. Personne ne m'écoute."
Les entretiens individuels : la parole se libère
Entretien avec Sophie Marchand
Bureau de Sophie, mardi 14h00. Des post-it couvrent les murs.
— "Sophie, comment décririez-vous votre quotidien avec la TMA Client ?"
— "Vous voulez la version officielle ou la vraie ?"
— "La vraie."
— "Je passe 30% de mon temps à faire le travail que les prestataires devraient faire. Coordonner Karim et Laurent avec l'équipe de Nathalie quand il y a un problème d'interface. Relancer ESN Gamma quand un correctif n'est pas installé. Documenter moi-même les échanges parce que personne ne le fait."
— "Et Karim et Laurent ?"
Le visage de Sophie s'adoucit :
— "Eux, c'est différent. Karim est là depuis dix ans. Il connaît notre facturation mieux que moi. Ce sont... comment dire... mes consultants."
— "Que se passerait-il s'ils partaient ?"
Long silence.
— "On serait très mal. Tout est dans leur tête. La documentation est quasi inexistante."
Note du Contract Manager : Dépendance critique assumée mais non traitée. Attachement affectif aux consultants = frein potentiel à la mutualisation.
Entretien avec Marc Lefebvre
Bureau de Marc, mercredi 10h00.
Marc est sur la défensive dès le début :
— "Je vais être direct. Je n'ai rien demandé. Ma TMA fonctionne. Mes consultants sont dans nos locaux. On se comprend. Je ne veux pas d'un centre de services anonyme où j'appelle un numéro et je tombe sur quelqu'un à Casablanca qui ne connaît rien à nos processus."
— "Comment sont priorisées les demandes ?"
— "On s'arrange. Ils savent ce qui est urgent."
— "Le contrat prévoit des SLA. Sont-ils respectés ?"
Marc hausse les épaules :
— "Honnêtement, je ne sais pas. Je ne regarde pas les tableaux de bord. Ce qui compte, c'est que ça avance."
Note du Contract Manager : Fonctionnement en régie déguisée assumé. Peur du changement = argument "centre de services anonyme".
Entretien avec Philippe Durand
Salle de réunion, jeudi 14h00. Philippe arrive avec un classeur épais.
— "J'ai préparé quelque chose. Deux ans d'analyse des facturations ESN Alpha."
Il ouvre sur un tableau Excel imprimé :
— "Sur les 18 derniers mois, j'ai identifié des prestations qui auraient dû être incluses dans le forfait mais qui nous ont été facturées en supplément comme 'extensions de périmètre'. Créations de rapports standards, adaptations mineures de paramétrages, formations de nouveaux arrivants... Ce sont des prestations récurrentes, pas des extensions. Ça représente 180 000 euros de surfacturation."
— "Avez-vous alerté votre hiérarchie ?"
— "Plusieurs fois. On m'a répondu que je chipotais, que la relation avec ESN Alpha était bonne, qu'il ne fallait pas la fragiliser."
Note du Contract Manager : Allié précieux. Données factuelles solides. Frustration accumulée = énergie mobilisable pour le projet.
L'atelier de mise en commun
Salle de réunion Calanques, vendredi 9h00. Tous les responsables TMA sont présents.
Le Contract Manager affiche au mur une synthèse anonymisée des entretiens :
— "J'ai identifié six grandes familles de dysfonctionnements. Chacun va noter sur un post-it le problème qui lui coûte le plus d'énergie au quotidien."
Cinq minutes plus tard, les post-it sont collés au mur :
"Coordination inter-TMA qui me bouffe mes journées" (Sophie)
"Facturations opaques et extensions de périmètre injustifiées" (Philippe)
"Ping-pong sur les incidents transverses" (Nathalie)
"Peur de perdre Karim et Laurent" (Sophie — second post-it)
"Trop de temps passé en réunions de crise" (le DSI)
Philippe intervient :
— "Marc, avec tout le respect que je te dois... Comment tu peux dire que ça fonctionne alors que tu ne sais même pas si les SLA sont respectés ?"
— "Parce que je n'ai pas besoin de tableaux de bord pour savoir que mes consultants font du bon travail !"
Sophie prend la parole :
— "Marc, je comprends ton attachement à Stéphane et Muriel. Moi aussi, j'adore Karim et Laurent. Mais Philippe a raison : on ne peut pas continuer à piloter à l'aveugle."
Le Contract Manager reprend :
— "La question n'est pas de savoir si vos consultants sont bons. La question est : que se passe-t-il quand ça ne fonctionne pas ? Et surtout : que se passe-t-il quand Karim et Laurent partent ?"
Silence dans la salle.
Le tournant : quand Marc Lefebvre change de camp
Trois semaines plus tard, bureau du DSI.
Marc Lefebvre demande un entretien en tête-à-tête :
— "Jean-Pierre, j'ai réfléchi. L'atelier de l'autre jour... ça m'a travaillé. Philippe avait peut-être raison. J'ai demandé à Stéphane de me sortir la liste des demandes traitées sur les six derniers mois."
Il pose un document sur le bureau :
— "Sur 312 demandes traitées, j'en ai identifié 114 qui auraient dû être incluses dans notre forfait mais qui ont été facturées comme extensions de périmètre en régie. 85 000 euros de prestations qui auraient dû être au forfait."
— "Et maintenant ?"
— "Maintenant... je comprends qu'on ne peut pas continuer comme ça. Mais si on va vers un Centre de Services, je veux qu'on garde des gens sur place, au moins en partie."
— "C'est exactement ce qu'on prévoit. Du nearshore Maroc pour les tâches récurrentes, mais du onshore France pour le pilotage et les expertises critiques. Et surtout : un guichet unique, plus de ping-pong."
Le diagnostic consolidé : six pain points majeurs
L'application de la méthodologie REX décrite en Partie 1 a permis de transformer les "bruits de couloir" en diagnostic factuel partagé. Les six pain points ci-dessous ont été documentés selon le Template Grille de synthèse REX (manifestation / cause racine / clause de réponse).
Les six blocs de clauses du contrat COPERNIC
Sur la base du diagnostic REX, le Contract Manager a élaboré un jeu de clauses structuré selon les six blocs décrits en Partie 1. Chaque bloc a fait l'objet d'une instanciation spécifique au contexte COPERNIC.
📋
La démarche : du diagnostic à la contractualisation
Le REX du contrat sortant a révélé 6 pain points majeurs : régie déguisée, absence de veille, rupture de chaîne applicative, ping-pong inter-TMA, dépendance aux experts critiques, et extensions de périmètre abusives. Ces dysfonctionnements ne sont pas des accidents — ils trouvent leur origine dans des lacunes contractuelles qu'il convient de corriger dans le nouveau contrat.
La démarche de renouvellement s'articule en trois phases, avec un fil conducteur : chaque pain point doit trouver sa réponse dans une exigence du cahier des charges, un critère de la grille d'évaluation, et une clause du contrat final.
- Phase 1 — Cahier des charges : Traduire les pain points en blocs d'exigences structurés et mesurables, avec une traçabilité explicite entre chaque dysfonctionnement identifié et la clause qui y répond.
- Phase 2 — Consultation : Évaluer les candidats sur leur capacité à couvrir ces exigences, en utilisant une grille pondérée et des questions ciblées en soutenance.
- Phase 3 — Contractualisation : Sécuriser les engagements du candidat retenu par des conditions suspensives et des annexes contractuelles détaillées.
Cette approche garantit que le nouveau contrat ne reproduira pas les erreurs du précédent : chaque exigence est justifiée par un fait, chaque critère d'évaluation est aligné sur un besoin réel, et chaque clause contractuelle est opposable et vérifiable.
Pré-requis avant consultation : documenter l'existant et préparer l'évaluation
Avant de publier l'appel d'offres, deux chantiers préparatoires conditionnent la qualité de la consultation.
Premier pré-requis : l'audit documentaire du patrimoine existant. Comment exiger d'un futur prestataire qu'il reprenne un SI dont on ne connaît pas soi-même l'état de documentation ? L'ELD a donc conduit un audit systématique : inventaire des documents techniques, vérification de leur mise à jour suite aux évolutions récentes, évaluation de leur exploitabilité par un tiers. Cet audit a révélé un taux de couverture documentaire de seulement 35% — confirmant le pain point n°5 sur la dépendance aux experts. Cette cartographie des lacunes a permis d'intégrer dans le cahier des charges des exigences précises de reprise et de complétude documentaire, avec des jalons de livraison contractualisés.
Second pré-requis : la grille d'évaluation des offres. Une règle cardinale du Contract Management : la grille d'évaluation doit être finalisée avant l'ouverture des plis, jamais après. Ce principe garantit l'objectivité et l'égalité de traitement. Pour COPERNIC, chaque critère de la grille a été aligné sur un bloc d'exigences issu des pain points : la capacité à proposer un guichet unique (réponse aux PP3/PP4), l'organisation de la veille technologique (PP2), le plan de documentation et de transfert (PP5), la transparence du catalogue d'UO (PP6). Les pondérations ont été validées en comité de pilotage avant publication.
Ces deux pré-requis transforment la consultation d'un exercice administratif en démarche structurée : on sait ce qu'on cherche (grille d'évaluation alignée sur les pain points) et on sait ce qu'on transfère (documentation auditée et cartographiée).
📋 Outils Abrennis
- Template Grille d'Évaluation des Offres : Méthodologie complète d'évaluation objective avec barème de notation (0-5), guide d'analyse par critère, et tableau de synthèse comparative.
- Template Audit Documentaire : Template d'audit du patrimoine documentaire avec inventaire, vérification des mises à jour, contrôle qualité et plan d'action.
Nous n'allons pas rentrer dans tout le détail de la rédaction de l'appels d'offfres, vous pouvez notamment consulter notre article dédiés aux marchés publics pour en savoir plus sur le processus de sélection.
Considérons que la cahier des charges a été rédigés sur la base des pains points et améliorations identifiées et que la consultation a été publiée : un Centre de Services unique couvrant l'intégralité du SI SAP avec possibilité de nearshore Maroc francophone (limite 60% des effectifs).
Quatre candidats répondent :
- ESN Alpha (sortant TMA Finance/Achats) en groupement avec une SSII marocaine
- ESN Beta (sortant TMA Client) seul
- ESN Delta (nouvel entrant) 100% France
- ESN Omega (nouvel entrant) hybride France/Maroc
La réaction d'ESN Beta : l'argument Karim
Le directeur commercial d'ESN Beta joue sa carte maîtresse :
— "Vous nous connaissez depuis dix ans. Karim et Laurent, ce sont les meilleurs experts SAP IS-U de la région."
Le Contract Manager intervient :
— "Votre offre prévoit-elle un plan de documentation du patrimoine applicatif ?"
Le commercial hésite :
— "Nos experts connaissent le système. La documentation... on peut la formaliser si vous le souhaitez."
— "Ce n'est pas une option, c'est une exigence du cahier des charges. Page 34, clause 5.2."
Philippe Durand pose la question qui fâche :
— "Dans le nouveau contrat, chaque prestation devra être justifiée. Comment allez-vous vous adapter au fait que les extensions de périmètre seront strictement encadrées ?"
Silence gêné du commercial.
La surprise ESN Omega : un avantage concurrentiel inattendu
ESN Omega est un nouvel entrant sur le marché des utilities. Leur offre surprend le jury :
— "Nous proposons une équipe de 12 personnes, dont 5 en France (Aix-en-Provence) et 7 au Maroc (Casablanca). L'équipe française assure le pilotage et l'expertise niveau 3."
Nathalie Vidal pose la question technique :
— "SAP IS-U, c'est un marché de niche. Comment justifiez-vous vos compétences ?"
Le responsable technique d'Omega répond :
— "Nous avons déjà dans nos équipes trois experts qui ont travaillé sur des périmètres SAP IS-U similaires au vôtre. L'un d'eux a passé six ans chez un gestionnaire de réseau comparable. Leurs CV sont en annexe 3 — parcours EDF et Engie, certifications SAP à jour, expérience IS-U confirmée. Ils connaissent les problématiques métier utilities, les interfaces avec les systèmes de relève, les contraintes réglementaires CRE."
Sophie Marchand réagit :
— "Vous avez déjà des experts IS-U dans vos équipes ?"
— "Oui. C'est notre positionnement : nous ne sommes pas généralistes, nous nous spécialisons sur les utilities. Ces experts ont quitté d'eux-mêmes les grands groupes il y a deux ans pour rejoindre une structure plus agile. Ils sont opérationnels immédiatement, sans courbe d'apprentissage."
Marc Lefebvre intervient :
— "Et l'organisation front office / back office ?"
— "Guichet unique à Aix-en-Provence, numéro dédié, portail Jira Service Management. Chaque demande est attribuée à un référent nominatif qui suit le dossier jusqu'à clôture."
Le débrief du jury
Jean-Pierre Castelli réunit le jury restreint :
— "On a quatre offres. Alpha et Beta connaissent notre SI mais proposent peu d'évolutions structurelles. Delta est 100% France mais 40% plus cher. Omega est la surprise : offre innovante, prix compétitif, et surtout des experts IS-U déjà dans leurs équipes."
Sophie prend la parole :
— "Le fait qu'Omega ait déjà des experts utilities me rassure. On ne part pas de zéro."
Philippe rebondit :
— "Et on casse la dépendance historique. Aujourd'hui, ESN Beta nous tient parce que Karim et Laurent sont chez eux. Avec Omega, on a des experts équivalents mais dans une structure qu'on choisit nous."
Nathalie confirme :
— "Techniquement, j'ai vérifié les CV des trois experts Omega : parcours EDF, certifications SAP à jour, expérience IS-U confirmée. Ils sont crédibles."
Marc, l'ancien résistant, conclut :
— "Je n'aurais jamais dit ça il y a trois mois, mais... on devrait aller vers Omega. À condition de blinder le contrat sur la documentation et la réversibilité."
Le Contract Manager :
— "Omega, avec trois conditions suspensives : audit de leurs références, renforcement des clauses de réversibilité, et planning de montée en charge détaillé."
Résultats attendus et ROI
Épilogue : Six mois après la signature
Cafétéria de l'ELD, un mardi midi.
Sophie Marchand déjeune avec Nathalie Vidal :
— "Tu te souviens de nos soirées à coordonner les TMA ?"
— "Comment oublier ? Le fameux incident des 12 000 factures bloquées..."
— "Hier, on a eu un incident similaire. Interface entre facturation et comptabilité. J'ai ouvert un ticket à 9h15. À 9h18, j'avais un appel du référent Omega. À 11h30, c'était résolu. Pas de ping-pong, pas de réunion de crise."
— "Et Marc Lefebvre ?"
Sophie éclate de rire :
— "Marc est devenu le plus grand fan du Centre de Services. La semaine dernière, en comité de pilotage, il a félicité Omega pour la transparence de leurs reportings."
— "Quand on pense qu'il disait 'je ne veux pas d'un centre de services anonyme'..."
— "Les gens changent quand on leur montre que le changement peut être positif. Le REX a été décisif : pour la première fois, on a pu dire les choses, confronter les points de vue, et construire ensemble."
Philippe Durand les rejoint :
— "Vous parlez de COPERNIC ? Je viens de recevoir les factures du trimestre. Pour la première fois en cinq ans, zéro prestation facturée comme 'extension de périmètre' sans justification. Tout est traçable, tout est dans le périmètre forfaitaire."
Il s'assoit avec un sourire satisfait :
— "Finalement, Marc avait raison sur un point : la relation humaine, c'est important. Mais maintenant, on a les deux : la relation et la rigueur."
Conclusion : Enseignements transférables
Ce qui est spécifique au cas COPERNIC
- La complexité technique de SAP IS-U
- Les contraintes réglementaires CRE
- L'option nearshore francophone
Ce qui est transférable à tout contrat de services
- La méthodologie REX en six dimensions s'applique à tout contrat arrivant à échéance.
- La traduction des pain points en clauses contractuelles est le cœur du métier de Contract Manager.
- Les six blocs de clauses constituent une trame réutilisable.
- La logique de mutualisation génère mécaniquement des gains.
- Les templates et checklists peuvent être adaptés à tout contexte : maintenance industrielle, facilities management, prestations intellectuelles.
Le positionnement du Contract Manager
Ce cas illustre le rôle du Contract Manager comme architecte contractuel :
- Il ne se contente pas de gérer l'existant : il le transforme
- Il ne subit pas les échéances : il les exploite
- Il traduit l'expérience opérationnelle en engagements concrets
- Il gère la dimension humaine : résistances au changement, attachements affectifs, peurs légitimes
💬 "Le renouvellement n'est pas une formalité administrative. C'est une opportunité stratégique. Les fondamentaux restent les mêmes : transformer l'expérience en clauses, les pain points en engagements, les échéances en opportunités."
Parcourez nos ressources par niveau d'expertise
Que vous découvriez le Contract Management ou que vous cherchiez une expertise pointue sur un projet spécifique, nos articles sont organisés en 4 niveaux pour vous guider efficacement.
📘 Niveau 1 : Découvrir les fondamentaux
Vous débutez ou souhaitez une vision synthétique ? Commencez ici.
→ Introduction au Contract Management : Vue d'ensemble et enjeux
→ Le rôle du Contract Manager : Contract Manager : Rôle, Missions et Valeur Ajoutée (Guide 2025)
📗 Niveau 2 : Approfondir les concepts
Vous voulez comprendre comment ça marche concrètement ? Plongez dans ces articles.
→ Contract Management : mode d'emploi : Définition, outils, méthodes et formation
→ Cycle de vie du Contrat : Les 6 étapes clés du cadrage à la clôture
→ Aligner Contract Management et enjeux métier : Comment cadrer avec les métiers (et pas à côté d'eux)
→ Contractualisation: impacts d'un échec et leviers de succès : 6 risques à éviter, 6 leviers à activer
→ Protéger sa marge en période de crise : Vision double client/fournisseur pour sécuriser vos marges et vos coûts
📕 Niveau 3 : Expertise métier
Vous pilotez un projet spécifique ? Ces guides sectoriels et métier vous donnent les clés.
- Projets ERP et transformation digitale : → Guide complet : Réussir son appel d'offres ERP : Méthodologie en 2 temps (éditeur puis intégrateur), contractualisation, pièges à éviter
- Maintenance et gestion d'actifs : → Guide EAM : Choisir sa solution de gestion d'actifs : Best of Breed vs solutions intégrées, maintenance prédictive, ROI
- Secteur de l'énergie : → Enjeux des projets de transformation digitale dans l'énergie : Spécificités réglementaires (CRE, TURPE), marchés publics, souveraineté des données
- Marchés Publics : → Sécuriser l'Appel d'Offres de A à Z
📙 Niveau 4 : Outils & Ressources
Besoin d'une définition, d'un modèle ou d'un outil ? Consultez nos ressources.
→ Glossaire du Contract Management : 90 définitions essentielles (marchés publics, Agile, juridique, finance)
→ FAQ Contract Management : Réponses aux questions fréquentes
→ Contrats FIDIC Volume 1 : Présentation des books FIDIC et des 5 Golden Principles
→ Contrats FIDIC Volume 2 : FIDIC Silver Book — Piloter un projet biomasse EPC
→ Contrats FIDIC Volume 3 : FIDIC Red Book — Piloter un projet de construction de barrage
→ Contrats FIDIC Volume 4 : FIDIC Yellow Book Book — Piloter un projet de construction de station d'épuration
Prêt à passer à l'action ?
Le Contract Management n'est pas une option, c'est un impératif pour tout projet complexe. Maintenant que vous comprenez le rôle du Contract Manager, choisissez votre prochaine étape :
🎯 Vous voulez structurer la fonction dans votre organisation ?→ Lisez Contract Management : mode d'emploi
📚 Vous voulez avoir une vision globale ?→ Parcourez notre page dédiée au Contract Management
🚀 Vous pilotez un projet ERP/EAM ?→ Consultez nos guides métier (niveau 3 ci-dessus)
💬 Vous avez besoin d'accompagnement ?→ Contactez-nous
À propos de l'auteur
Alain Boyenval est le fondateur du cabinet Abrennis, spécialisé en Contract Management et pilotage de projets ERP pour le secteur de l'énergie.
Fort de 20 ans d'expérience auprès des grands opérateurs français — RTE, EDF, Enedis, GRDF — il a piloté des projets de transformation digitale représentant plusieurs dizaines de millions d'euros : déploiements SAP IS-U, mise en place de centres de services, structuration d'appels d'offres en marchés publics.
Son passage chez Arcwide (joint-venture BearingPoint/IFS) lui a permis d'accompagner les nouveaux acteurs de l'énergie : producteurs photovoltaïques, opérateurs de bornes de recharge, producteurs de biométhane.
Expertise clé : Contract Management, SAP IS-U, IFS Cloud, Maximo, TMA, appels d'offres ERP, contrats FIDIC, secteur énergie.
Mis à jour le 30 janvier 2025