Une entreprise du secteur énergie ouvre son contrat ERP cinq ans après la signature. La clause de réversibilité tient en deux lignes : "Le prestataire s'engage à faciliter la transition." Coût prévu : 0 €. Six mois plus tard, changement d'intégrateur en cours : 12 applications ajoutées depuis 3 ans ne sont documentées nulle part, l'organigramme date de 2 ans avec 40% de turnover, les interfaces systèmes tiers sont partiellement documentées. Le transfert "gratuit" devient un gouffre : 6 mois de chevauchement à 15 j/h par mois, budget multiplié par 3, incidents en cascade.
Ce scénario n'a rien d'exceptionnel. 60% des réversibilités ERP échouent faute de préparation dès le démarrage. Parce qu'une réversibilité "gratuite" sur le papier cache l'absence totale de préparation réelle. Et parce que trop d'organisations pensent que la réversibilité se gère six mois avant la sortie, alors qu'elle doit se construire dès le premier jour du contrat.
Vous pouvez également consulter notre article sur Medium ou notre deck de présentation sur Speakerdeck.
Le piège de la réversibilité "gratuite"
Dans 80% des contrats ERP, la clause de réversibilité ressemble à ceci : "Le Prestataire s'engage à faciliter la transition vers un nouvel intégrateur dans des conditions conformes aux bonnes pratiques du marché." Cette formulation rassure au moment de la signature mais ne produit aucune obligation concrète, aucun livrable défini, aucun budget alloué.
Le jour de la sortie, tout est à construire en urgence. La documentation n'existe pas, le périmètre a dérivé, les personnes clés sont parties sans transmettre leur connaissance. Le budget explose parce qu'il faut rattraper en quelques mois ce qui aurait dû être maintenu pendant cinq ans..
La réversibilité commence à J+0, pas au bout de 3 mois
Un plan de réversibilité n'est pas un document figé mais un système vivant qui accompagne le projet. Les trois erreurs classiques : se dire "on verra plus tard" (le périmètre a déjà dérivé), croire que "le prestataire maintient sa doc à jour" (sans obligation contractuelle, jamais maintenue), et penser qu'"avoir une clause suffit" (une clause vague ne vaut rien).
Ce qu'il faut mettre en place dans les trois premiers mois
Dès le démarrage du contrat, trois actions fondamentales doivent être engagées :
- définir le plan de réversibilité initial avec le périmètre applicatif couvert, l'architecture technique documentée, l'organigramme des acteurs et la cartographie des interfaces.
- contractualiser les obligations de mise à jour : à quelle fréquence ce plan sera-t-il actualisé, dans quel format, avec quel niveau de validation par le client. Cette structuration de la gouvernance prend environ cinq jours supplémentaires.
- intégrer la réversibilité dans la gouvernance projet en prévoyant un point dédié lors des comités mensuels et une revue approfondie semestrielle.
Au total, l'investissement initial atteint environ vingt jours de travail, soit 15 000 à 20 000 euros pour un projet de 1 à 2 M€. L'ordre de grandeur est de quelques pourcents.
Le périmètre glisse toujours : anticipez-le
Un exemple de contrat type : le contrat initial porte sur 8 modules SAP. Cinq ans plus tard, le périmètre réel a bien évolué :
- 8 modules SAP historiques
- 4 nouvelles applications SaaS connectées pour répondre aux besoins du métier
- 3 interfaces systèmes tiers qui n'avaient pas été demandées initialement
- Une refonte complète module comptabilité qui a été migré dans une nouvelle version
- Tout le reporting a été basculé dans Power BI
Résultat : périmètre +40% plus large que documenté.
Pour éviter cela, la clause contractuelle doit être sans ambiguïté : toute évolution du périmètre applicatif doit être intégrée au plan de réversibilité sous 30 jours maximum. Avec un audit semestriel de conformité avec validation client. Pénalités : 1% du montant annuel par élément manquant.
Maintenir l'organisation à jour
Sur 5 ans, le turnover atteint 30-50%. L'obligation contractuelle doit porter sur l'organisationnel : mise à jour trimestrielle de l'organigramme, identification des personnes clés (< 3 mois d'ancienneté = risque), documentation formalisée de chaque départ d'acteur clé.
Transfert de connaissances versus montée en compétences
C'est l'un des malentendus les plus coûteux. À la sortie, tout le monde pense que le sortant va "former" l'entrant sur l'ERP.
Résultat : semaines perdues, budget qui explose. Le transfert de connaissances n'est pas une montée en compétences.
Dans le secteur de l''énergie, le transfert couvre des notions complexés : cycles de facturation vs tarifs régulés, gestion des certificats d'économie d'énergie, périodes critiques, augmentation de tarfis règlementaires.
Durées prévisionnelles :
- Projet simple (< 5 applis) = 20-30 jours,
- Projet moyen (5-15 applis) = 30-60 jours,
- Projet complexe (> 15 applis) = 60-90 jours.
La clause contractuelle : le transfert porte exclusivement sur la connaissance du contexte client et des spécificités projet. Le nouvel entrant certifie disposer des compétences techniques sur l'ERP avant le démarrage. Toute formation technique complémentaire est à sa charge.
Propriété du code : sécuriser les droits dès la signature
Règle absolue : tout code développé spécifiquement pour le client appartient au client, pas au prestataire. C'est pourtant une source récurrente de conflits au moment de la réversibilité.
La clause de propriété intellectuelle doit être explicite dès la signature : l'ensemble des développements spécifiques (scripts, interfaces, paramétrages, customisations) sont la propriété exclusive du client. Le prestataire s'interdit toute réutilisation sans accord écrit. Les codes sources sont remis au format exploitable : non compilé, commenté, versionné, avec documentation technique.
Une bonne pratique : le client doit avoir un accès en lecture seule au code source pendant toute la vie du contrat. Pour les projets critiques, un dépôt du code chez un tiers de confiance (comme l'Agence de Protection des Programmes)
Les trois phases d'un transfert réussi
Un transfert ne peut pas se faire en une fois. Il doit être progressif, structuré en trois phases distinctes. Pour un périmètre critique avec un transfert d'environ 3 mois, on peut définir les phases et les durées suivantes.
Règle critique : le passage d'une phase à l'autre doit être conditionné à la validation formelle du client avec grille d'évaluation objective. Si retard imputable au sortant : pénalités contractuelles. Si retard imputable à l'entrant : prolongation garantie sortant sans surcoût client.
Les 6 erreurs qui tuent une réversibilité
Après près de 20 ans dans le pilotage de projets ERP, voici les six erreurs récurrentes que j'ai souvent constatées:
- ❌ Reporter le plan de réversibilité "pour plus tard"
Chaque mois sans documentation à jour creuse un écart impossible à combler. AU bout de 6 mois, il est déjà trop tard. - ❌ Confondre transfert de connaissances et formation technique
Budget qui explose, tensions entre parties. Le sortant transmet le contexte client, pas les fondamentaux de mise en place d'un ERP et son maintien en Conditions Opérationnelles. - ❌ Négliger la propriété du code
Blocage juridique à la sortie : 6 mois de médiation pendant que le projet est gelé car le sortant "voudrait rester" et utilise son seul levier. - ❌ Oublier de maintenir la documentation à jour
Sans obligation contractuelle assortie d'un contrôle régulier, la documentation n'est jamais maintenue. La reconstitution est coûteuse car elle nécessite de faire appel à des architectes experts pour tout rétrodocumenter - ❌ Ne pas intégrer les nouvelles applications au plan
La dette de documentation qui s'accumule. À la sortie : découverte d'un périmètre qui a doublé. Ce périmètre figure t -il au moins au périmètre de l'appel d'offres qui a sélectionné le nouvel entrant ? - ❌ Absence de grille d'évaluation objective des 3 phases
Décisions au ressenti, pas sur des faits mesurables. Le sortant veut partir vite, l'entrant n'ose pas dire qu'il n'est pas prêt.
L'erreur originelle : accepter une clause "gratuite" sans obligations précises. Une clause vague, sans livrables définis, sans calendrier, sans pénalités = aucune préparation réelle.
Votre assurance-vie contractuelle se paie dès la signature
La réversibilité n'est pas un document figé mais un système vivant qui se construit le premier jour et se maintient jusqu'au dernier. Pour Abrennis, accompagner nos clients sur la structuration contractuelle de la réversibilité dès l'amont est l'un des leviers les plus efficaces pour éviter les contentieux coûteux et sécuriser les transitions.
Une clause de réversibilité bien pensée ne coûte que 2 ou 3% du budget du projet. Mais une réversibilité improvisée peut mettre en péril un projet entier, dégrader durablement la relation avec les équipes métier, et transformer une simple transition en une crise de plusieurs mois. L'équation est simple : investir maintenant pour être serein demain, ou improviser demain et payer le prix fort.
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À propos de l'auteur
Alain Boyenval est le fondateur du cabinet Abrennis, spécialisé en Contract Management et pilotage de projets ERP pour le secteur de l'énergie.
Fort de 20 ans d'expérience auprès des grands opérateurs français — RTE, EDF, Enedis, GRDF — il a piloté des projets de transformation digitale représentant plusieurs dizaines de millions d'euros : déploiements SAP IS-U, mise en place de centres de services, structuration d'appels d'offres en marchés publics.
Son passage chez Arcwide (joint-venture BearingPoint/IFS) lui a permis d'accompagner les nouveaux acteurs de l'énergie : producteurs photovoltaïques, opérateurs de bornes de recharge, producteurs de biométhane.
Expertise clé : Contract Management, SAP IS-U, IFS Cloud, Maximo, TMA, appels d'offres ERP, secteur énergie.
Mis à jour le 23 décembre 2025