Introduction
Un claim contractuel mal géré, c'est souvent plusieurs centaines de milliers d'euros perdus — non pas parce que le dossier est mauvais, mais parce que la notification est arrivée quatre jours trop tard, ou parce qu'un PV a été signé sans réserve un vendredi soir. Ce guide complet vous explique ce qu'est un claim contractuel, pourquoi il apparaît, et comment le formaliser efficacement, que vous soyez soumis au droit français ou à un contrat FIDIC.
Vous découvrirez les six causes les plus fréquentes de réclamations dans les projets d'infrastructure et d'IT, la chaîne procédurale étape par étape avec la valorisation financière à chaque stade, le rôle central du procès-verbal et le piège de la réception sans réserve, les règles du time-bar FIDIC et les réflexes documentaires à adopter dès le premier jour. Un mini-cas infrastructure anonymisé illustre concrètement la différence entre un claim réussi et un claim perdu, et sept erreurs fréquentes vous aident à ne pas reproduire les mêmes oublis. En fin d'article, un tableau comparatif droit français / FIDIC récapitule les différences clés.
Que vous soyez chef de projet, contract manager ou responsable achat, ce guide vous donne les outils concrets pour protéger vos droits et ceux de votre organisation.
1. Le claim contractuel
1.1 Le claim, c'est quoi exactement ?
Un claim (ou réclamation contractuelle), c'est une demande formelle adressée à l'autre partie pour obtenir quelque chose à quoi vous estimez avoir droit selon le contrat : un délai supplémentaire, un paiement additionnel, une exonération de responsabilité, ou les trois à la fois.
Ce n'est pas un caprice. Ce n'est pas une déclaration de guerre. C'est un mécanisme prévu par le contrat, et l'utiliser ne signifie pas que la relation est mauvaise. Cela signifie que vous gérez votre contrat sérieusement.
Les trois familles de claims
Claim en délai (EOT ; Extension of Time) : vous demandez un prolongement du délai contractuel parce qu'un événement dont vous n'êtes pas responsable a impacté votre planning. Très souvent, c'est le préalable indispensable au claim financier : si vous n'avez pas d'EOT accordé, les pénalités de retard continuent de tourner pendant que vous négociez.
Claim financier : vous demandez le remboursement de surcoûts générés par un événement (modification de périmètre, condition imprévue, retard du client, etc.). C'est la famille la plus connue, et la plus souvent mal gérée.
Claim défensif : quelqu'un vous réclame quelque chose, et vous répondez en soulevant des manquements réciproques. Utile pour rééquilibrer une négociation ou arriver à une compensation.
1.2 Claim, différend, litige : comprendre la gradation
Un claim, c'est le stade où les positions ne sont pas encore figées et où un accord reste facile.Un différend survient quand le claim a été refusé ou ignoré : on entre dans le territoire de la médiation, de l'arbitrage, du DAB pour le FIDIC. Le litige, c'est le tribunal : coûts qui explosent (souvent le double ou le triple du montant en jeu), délais de 2 à 5 ans, relation commerciale définitivement rompue dans la plupart des cas.
La philosophie du contract management est simple : résoudre au niveau le plus bas possible. Chaque escalade est une destruction de valeur pour les deux parties.
2. Pourquoi les claims apparaissent-ils ?
Un claim ne tombe pas du ciel. Dans l'immense majorité des projets, il résulte d'une accumulation de petits événements mal documentés au fil de l'eau plutôt que d'un incident unique et spectaculaire. Voici les six familles de déclencheurs les plus courants. (voir Tableau 2)
2.1 Les six grandes familles
Défaillance ou remplacement d'un sous-traitant.
Un sous-traitant clé quitte le projet en cours d'exécution, est remplacé par une ressource moins expérimentée, ou fait défaut sur une tâche critique.
📌 Exemple : Sur un chantier de raccordement électrique, le sous-traitant spécialisé en génie civil est remplacé à mi-projet après une défaillance financière. Les deux semaines de remise en main du chantier par le nouveau titulaire impactent directement la date de mise en service. Sans notification formelle dès la détection de la défaillance, récupérer ce délai sur le client sera très difficile.
Fragilité financière d'une partie.
Une situation de trésorerie tendue chez le titulaire ou un fournisseur rang 2 entraîne des approvisionnements différés, des ralentissements progressifs, parfois un arrêt pur et simple.
📌 Exemple : Un fabricant d'équipements de compression commence à livrer les composants par lots partiels sans explication. Deux mois plus tard, il dépose une procédure de sauvegarde. Sans traçabilité des retards intermédiaires, la réclamation sera très difficile à étayer.
Problèmes de compétences ou de ressources humaines.
Rotation d'équipe, remplacement du chef de projet en cours de mission, déficit technique sur une technologie spécifique. Ces situations génèrent des reprises, des surcoûts de coordination et des retards de production souvent difficiles à quantifier si rien n'a été tracé.
Obsolescence matérielle ou logicielle.
Sur les projets longs (3 à 7 ans pour une infrastructure énergétique ou un déploiement ERP à l'international), certains équipements ou versions logicielles deviennent obsolètes avant la mise en service., certains équipements ou versions logicielles deviennent obsolètes avant la mise en service.
📌 Exemple : Un éditeur annonce l'arrêt du support de la version déployée 18 mois avant la fin du projet. La migration vers la version suivante représente un surcoût significatif. Si le contrat ne prévoit pas de clause d'évolution technologique, la question de qui paye générera un différend quasi certain.
Modifications de périmètre non formalisées.
Une fonctionnalité "ajoutée en passant" lors d'une réunion, un périmètre étendu oralement, des exigences qui évoluent sans instruction écrite. C'est probablement la cause la plus fréquente dans les projets IT et d'ingénierie, et la plus facile à prévenir.
Conditions imprévues ou nouvelles réglementaires.
Sol pollué non cartographié, réseau souterrain absent des plans fournis, nouvelle norme publiée après la signature. Ces événements sont objectifs et documentables, mais ils doivent être notifiés dans les délais contractuels pour ouvrir un droit à réclamation. En marché public, le fournisseur titulaire dispose de mécanismes propres pour faire valoir ses droits après attribution ; notre guide sur les marchés publics et le Contract Management détaille ces voies de recours.
3. La procédure en droit français
3.1 Les bases à connaître (sans être juriste)
Le Code civil réformé en 2016 a renforcé les outils disponibles en cas de problème contractuel. Voici ce que vous devez retenir, en clair.
L'article 1217 : quand l'autre partie ne respecte pas ses obligations, vous avez le choix entre plusieurs réponses : refuser de payer à votre tour (exception d'inexécution), demander que les travaux soient quand même réalisés (exécution forcée), réduire le prix, résilier le contrat, ou demander des dommages-intérêts. Ces options peuvent se combiner selon la situation.
L'article 1195 : c'est la grande nouveauté de 2016, particulièrement utile sur les contrats longs dans l'énergie ou l'infrastructure. Si un changement imprévisible (hausse massive des matières premières, nouvelle contrainte réglementaire lourde) rend l'exécution excessivement coûteuse pour l'une des parties, celle-ci peut demander une renégociation. Si les négociations échouent, le juge peut adapter ou mettre fin au contrat.
La prescription : en droit français, vous avez en principe 5 ans pour agir (article 2224). Pas de time-bar aussi brutal qu'en FIDIC. Attention toutefois : la prescription ne dispense pas de constituer des preuves solides au moment des faits. Cinq ans, c'est long ; mais retrouver des preuves de ce qui s'est passé cinq ans plus tôt sans documentation contemporaine, c'est souvent impossible.
3.2 La chaîne procédurale : du terrain au dossier
Voici comment se déroule une réclamation bien conduite, étape par étape, avec les gestes concrets à chaque stade.
Étape 1 : Détecter et documenter dès la survenance de l'événement
Dès qu'un événement susceptible de générer un préjudice est identifié, ouvrir un "dossier événement" : date et heure précises, description factuelle (les faits, pas l'interprétation), photos horodatées, noms des personnes présentes, référence contractuelle potentiellement applicable. Cette étape est souvent négligée parce que l'événement "semble mineur sur le moment". C'est pourtant la fondation de tout dossier solide.
Étape 2 : Mesurer le temps passé et les ressources mobilisées
Tenir un journal des heures supplémentaires, des ressources redirigées, des équipements immobilisés. Il faut distinguer les coûts directs (main-d'oeuvre, matériaux, location d'engins, expertise externe) des coûts indirects (encadrement, administration, frais généraux imputables à l'événement). Il est important d'ouvrir un suivi de coûts "claim" séparé du budget projet général dès le premier jour : mélanger les deux rend toute valorisation ultérieure quasi impossible, en particulier dans un projet mené en forfait où il peut y avoir une zone grise difficile à clarifier a posteriori.
Étape 3 : Évaluer l'impact complet
Au-delà des surcoûts directs, le préjudice peut inclure : un allongement du délai avec effet sur la mise en service commerciale (manque à gagner) ; l'impossibilité de mobiliser vos ressources sur d'autres projets pendant la période concernée (coût d'opportunité) ; des reprises ou des pertes de qualité imposant des travaux supplémentaires ultérieurs. Ces éléments sont légitimes ; ils doivent être estimés avec méthode et hypothèses explicitées, pas simplement affirmés.
Étape 4 : Poser des réserves écrites (voir section 3.3 ci-dessous)
Avant même le courrier formel, inscrire des réserves dans tous les documents de suivi courants : comptes-rendus de réunion, procès-verbaux, bordereaux de livraison. C'est un geste de prévention simple et souvent décisif.
Étape 5 : La mise en demeure
Courrier recommandé avec accusé de réception, adressé au bon interlocuteur (représentant légal ou délégué contractuel), citant les clauses applicables, quantifiant le préjudice connu à date, et fixant un délai de réponse raisonnable (15 à 30 jours). C'est le signal formel qui fait courir les intérêts de retard et ouvre officiellement la procédure.
Étape 6 : Le dossier de réclamation
Un document structuré : chronologie factuelle des événements, fondement contractuel et légal de la demande, quantification détaillée du préjudice (coûts directs, indirects, manque à gagner) avec pièces justificatives, et une proposition de résolution concrète. La clarté et la rigueur de ce dossier conditionnent directement l'issue de la négociation.
3.3 Le procès-verbal : votre meilleur allié (si vous savez l'utiliser)
Le PV de réunion est probablement l'outil le plus sous-estimé de la boîte à outils contractuelle. Bien rédigé et signé des deux parties au moment des faits, il constitue l'une des preuves les plus solides en cas de contentieux.
Pourquoi le PV avec réserves est puissant
La réception sans réserve : la faute qui coûte cher
C'est l'une des situations les plus fréquentes et les plus coûteuses. Imaginez une réception de travaux sur un poste de transformation électrique. Les équipements présentent deux défauts d'isolation visibles lors de la visite. Tout le monde est fatigué, le chef de projet veut "clore rapidement" et signe le PV de réception sans rien noter. Trois mois plus tard, les défauts s'aggravent et des reprises importantes sont nécessaires.
Résultat : le titulaire refuse de prendre en charge, en arguant que la réception "sans réserve" vaut acceptation définitive des ouvrages en l'état. Et le juge lui donnera raison : en droit français, la réception sans réserve vaut acceptation tacite des défauts apparents. Le maître d'ouvrage a perdu son droit à réclamer sur ce qui était visible au moment de la réception.
La règle est donc absolue : on ne signe jamais un PV de réception sans avoir inspecté sérieusement, et on note tout ce qui ne convient pas, même si c'est "à confirmer".
Pas si simple : le problème de la levée des réserves
Une fois les réserves inscrites, encore faut-il les gérer activement. Plusieurs complications apparaissent souvent en pratique.
Le délai de levée n'est pas toujours précisé dans le contrat : c'est à négocier dès la rédaction initiale. Sans délai contractuel, un titulaire peut traîner indéfiniment sans être formellement en faute.
Certaines réserves se révèlent impossibles à lever : défaut caché apparu après réception, vice structurel qui se manifeste à l'usage. La question glisse alors vers la garantie contractuelle ou décennale, avec un débat sur la responsabilité.
Enfin, certaines réserves portent sur des éléments légèrement en dehors du périmètre initial du contrat. Qui doit les traiter ? À quel prix ? Est-ce un avenant, un claim, ou une obligation de résultat du titulaire ? Ce type de situation génère les différends les plus longs à résoudre, précisément parce que la frontière n'est pas clairement définie dans le contrat d'origine.
4. La procédure claim sous FIDIC : les règles du jeu
Les contrats FIDIC et leurs Golden Principles instaurent une procédure de claim extrêmement codifiée. Le principe directeur : notifier en même temps que l'événement survient, pas une fois les effets calculés.une procédure de claim extrêmement codifiée. Le principe directeur : notifier en même temps que l'événement survient, pas une fois les effets calculés.
Le time-bar : la règle des 28 jours qui fait tout
La notification initiale doit être adressée à l'Engineer dans les 28 jours suivant la date à laquelle vous avez eu (ou auriez dû avoir) connaissance de l'événement. Le non-respect de ce délai entraîne la forclusion totale : plus de droit à extension de délai, plus de paiement additionnel, décharge complète de l'Employer. Aucune exception n'est admise, quelle que soit la légitimité du fond.
La bonne pratique terrain : mettre en place une alerte calendaire à J+21, une escalade à J+25 et un signal rouge à J+27. Et surtout, ne jamais attendre d'avoir le chiffrage complet pour notifier. La notice préserve les droits ; le chiffrage vient ensuite.
Les 4 étapes de la procédure
(voir Tableau 3)
Notice of Claim (J+28 max) : décrire l'événement, pas nécessairement le chiffrer. Si vous êtes sous contrat Yellow Book, notre article dédié inclut un exemple complet de lettre de Claim prête à adapter.
- Fully Detailed Claim (J+42 sur le Red Book 1999 ; J+84 sur le Yellow Book 2017) : chiffrage complet, planning CPM actualisé, pièces justificatives.
- Determination de l'Engineer (J+42 après réception du claim détaillé).
- DAB/DAAB si désaccord : décision sous 84 jours, immédiatement obligatoire.
- Le template "Notice of Claim" conforme aux éditions FIDIC 1999 et 2017 est disponible en téléchargement sur ressources.abrennis.com.
5. La documentation contemporaine : la base de tout
La règle d'or : cataloguer au fur et à mesure, analyser plus tard. Un claim reconstruit a posteriori, même bien argumenté, sera contesté par l'autre partie et peu crédible devant un arbitre ou un juge.
5.1 Le kit documentaire minimum
- Journal quotidien : événements significatifs, conditions de travail, ressources présentes, incidents notables.
- Photos et vidéos horodatées et géolocalisées : impossibles à contredire, elles constituent souvent la preuve la plus solide.
- PV de réunion signés : avec réserves explicites si nécessaire (voir section 3.3).
- Correspondances chronologiques : emails, courriers, tout compte-rendu téléphonique confirmé ensuite par écrit.
- Registre des instructions reçues : y compris orales, confirmées par email dans les 48h.
- Claim Log : numéro, événement déclencheur, date de notification, statut, montant estimé, montant accepté.
- Suivi de coûts "claim" séparé : ouvert dès la survenance de l'événement, tenu rigoureusement et indépendamment du budget projet général.
5.2 Les outils numériques au service de la preuve
Le fait que les projets se pilotent aujourd'hui largement à distance — visioconférence, messagerie instantanée, outils collaboratifs dans le cloud — change profondément la nature des preuves disponibles. C'est une évolution favorable : la trace numérique est abondante, horodatée automatiquement, et difficilement falsifiable. Encore faut-il savoir l'exploiter.
Les réunions en visioconférence.
Microsoft Teams, Zoom ou Google Meet enregistrent, selon les paramètres, la liste exacte des participants, l'heure de connexion et de déconnexion de chacun, et permettent l'enregistrement de la réunion elle-même. Dans un contexte de claim, ces données peuvent être décisives : qui était présent quand une instruction a été donnée ? Qui a validé verbalement une modification de périmètre lors d'un appel du mardi 14h ? Des éléments qui, dans un projet géré "à l'ancienne", n'auraient laissé aucune trace.
📌 Conseil pratique : activer systématiquement l'enregistrement des réunions de pilotage dans les phases critiques du projet, et archiver les fichiers dans un espace partagé dédié au contract management. Informez les participants conformément au RGPD ; en pratique, une simple mention en début de réunion suffit.
Les comptes-rendus générés depuis Teams ou Outlook.
Les outils modernes permettent de générer automatiquement un compte-rendu structuré à partir d'une réunion Teams (transcription IA, résumé des décisions). Ces comptes-rendus automatiques ne remplacent pas un PV contractuel rédigé et validé, mais ils constituent une preuve solide de ce qui a été dit, par qui, et à quelle heure. En cas de contestation sur une instruction orale, un transcript Teams peut faire basculer le dossier.
📌 À noter : la liste des participants d'une réunion Teams est accessible dans les détails de la réunion, y compris a posteriori pour les réunions passées. Pensez à l'archiver régulièrement, car les droits d'accès peuvent changer en cours de projet.
Les fils de messagerie instantanée.
Slack, Teams ou WhatsApp professionnel sont devenus les canaux de décision réels sur beaucoup de projets, bien plus que les emails formels. Problème : leur archivage est souvent insuffisant, et leur valeur probatoire dépend de la politique de conservation de la plateforme. Une instruction donnée via un canal Teams non archivé peut disparaître au-delà d'une certaine durée de rétention.
📌 Bonne pratique : toute décision ou instruction importante prise par messagerie instantanée doit être confirmée par email ou intégrée dans le compte-rendu de réunion suivant. La règle : "si c'est décidé en chat, ça doit se retrouver dans un email ou un PV dans les 48h."
Les outils de gestion documentaire (SharePoint, Alfresco, Primavera).
Les plateformes de GED horodatent automatiquement les modifications, les consultations et les validations de documents. L'historique de version d'un plan ou d'un cahier des charges technique peut démontrer qu'une modification a bien été apportée par le client à une date précise, avant ou après un événement déclencheur. Ces métadonnées sont souvent négligées, mais elles constituent une preuve de premier plan.
Les outils de planification (MS Project, Primavera P6)
L'archivage régulier des baselines de planning (instantanés hebdomadaires ou mensuels) permet de démontrer l'évolution du chemin critique et l'impact d'un événement sur les délais. Un claim en délai sans baseline de planning archivée est un claim très difficile à défendre : l'autre partie peut contester que le retard était bien sur le chemin critique au moment de l'événement.
5.3 Ce que la trace numérique ne remplace pas
Malgré tous ces outils, certains documents restent irremplaçables dans leur forme traditionnelle.
Le PV de réunion signé par les deux parties reste la preuve reine : il y a accord explicite sur les faits constatés à une date donnée. Aucun transcript automatique ne vaut une signature.
Le rapport photographique et vidéo de terrain avec horodatage GPS reste indispensable pour les claims sur des conditions physiques (sol, état des ouvrages, conditions météo). Les photos embarquées dans un email ou un rapport interne peuvent être contestées ; une photo avec métadonnées GPS et horodatage intégré est beaucoup plus robuste.
La correspondance formelle par courrier recommandé reste obligatoire pour les actes à effets juridiques : mise en demeure, notice de claim FIDIC, notification de force majeure. Un email, aussi solide soit-il techniquement, ne remplace pas le recommandé avec accusé de réception pour déclencher des délais légaux.
6. Mini-cas : le projet MISTRAL (réseau de transport énergétique, 185 M€)
Le projet MISTRAL est un projet fictif de modernisation d'une infrastructure de transport d'énergie, illustrant deux situations de claim typiques rencontrées sur les grands projets d'infrastructure.
6.1 Contexte général
Un titulaire remporte un contrat FIDIC Red Book de 185 M€ pour la modernisation d'un réseau de transport d'énergie couvrant plusieurs départements. pour la modernisation d'un réseau de transport d'énergie couvrant plusieurs départements. Durée contractuelle : 36 mois. L'Employeur est un gestionnaire de réseau soumis aux obligations réglementaires de continuité de service. Le contrat prévoit des Delay Damages de 45 000€ par semaine calendaire de retard, plafonnés à 10% du montant contractuel. L'enjeu financier du respect des délais est donc considérable pour les deux parties.
Le Contract Manager du titulaire a mis en place dès le premier mois un Claim Log, un registre des instructions, et un système d'alerte time-bar automatique sur le calendrier partagé de l'équipe projet.
6.2 Événement 1 — Des canalisations que personne n'avait cartographiées (mois 8)
Au mois 8, l'équipe terrassement découvre sur le tracé prévu un réseau de canalisations en béton armé non référencé dans les plans fournis par l'Employeur lors de l'appel d'offres. Les canalisations traversent perpendiculairement la zone de pose des câbles de transport ; elles ne peuvent pas être ignorées et leur déviation nécessite l'intervention d'un sous-traitant spécialisé, hors périmètre du contrat initial.
L'impact estimé à J+1 : 220 000€ de travaux supplémentaires (déviation, renforcement de fondation, coordination), 6 semaines d'impact sur le chemin critique avec risque de Delay Damages à hauteur de 270 000€.
Sans méthode : L'équipe continue de progresser sur les autres sections pour "ne pas ralentir le chantier global". L'incident est documenté en interne dans un rapport de chantier hebdomadaire, mais aucune notice formelle n'est adressée à l'Engineer. Le Contract Manager est informé trois semaines plus tard lors d'une réunion mensuelle.
À la réception partielle des travaux, 18 mois plus tard, le titulaire dépose un claim pour les 220 000€ et les 6 semaines d'EOT. L'Employeur conteste : les canalisations étaient "prévisibles pour un entrepreneur expérimenté" selon lui, et de toute façon la notification tardive a expiré le time-bar de la Clause 20.1. Le DAB, saisi du différend, tranche : time-bar expiré, claim forclos. Les 220 000€ restent à la charge du titulaire, et les Delay Damages de 270 000€ s'appliquent intégralement. Coût total de l'absence de méthode : 490 000€.
Avec l'appui d'un Contract Manager : Dès la découverte (jour J), le Contract Manager est alerté via le canal Teams dédié aux incidents. Il prend les décisions suivantes dans les 24 heures : arrêt de la section concernée, photos géolocalisées et horodatées, rapport de chantier signé par le chef de chantier et le représentant de l'Employer présent sur site, email de notification à l'Engineer référençant explicitement la Clause 20.1 et la Clause 4.12 (Unforeseeable Physical Conditions). La notice ne chiffre pas encore le préjudice ; elle décrit l'événement et indique que le titulaire se réserve le droit de réclamer une EOT et un paiement additionnel.
Le Fully Detailed Claim est adressé à J+38 : 15 pages avec planning CPM actualisé, devis du sous-traitant spécialisé (devis Antea : 188 000€), rapport de sondage comparatif démontrant que les canalisations n'étaient pas détectables avec les données fournies, et calcul de l'EOT avec impact sur le chemin critique documenté semaine par semaine.
Determination de l'Engineer à J+80 : 210 000€ accordés (légère révision du devis), EOT 42 jours accordé. Aucun Delay Damage appliqué sur cette section. Résolution en moins de 3 mois, sans recours au DAB, relation préservée.
6.3 Événement 2 — Le logiciel de supervision déclaré obsolète (mois 22)
Au mois 22, le fabricant du système de supervision industrielle prévu au contrat notifie à tous ses clients l'arrêt du support de la version déployée, avec effet dans 14 mois. La version contractuelle ne sera plus maintenue, et les mises à jour de sécurité seront interrompues. Pour un réseau de transport d'énergie soumis à des obligations réglementaires de cybersécurité, continuer avec cette version jusqu'à la fin du projet est impossible.
La migration vers la version suivante représente un surcoût estimé à 180 000€ (licences, reconfiguration, tests de non-régression, formation) et 4 semaines supplémentaires de mise en service.
Ce cas illustre une cause souvent oubliée des claims : l'obsolescence n'est pas une faute du titulaire. Elle résulte d'une décision unilatérale d'un tiers (l'éditeur), postérieure à la signature du contrat, et qui modifie les conditions d'exécution sans que personne ne l'ait prévu.
Avec l'appui d'un CM :Dès réception de la notification éditeur, le Contract Manager l'archive dans le dossier claim et adresse une notice formelle à l'Engineer référençant la Clause 13 (Variations) : la migration constitue une modification des spécifications techniques du contrat, déclenchée par un événement postérieur à la signature et extérieur aux deux parties. Il demande une instruction formelle de l'Engineer avant toute exécution des travaux de migration, conformément à la Clause 13.1 qui interdit au Contractor d'exécuter une Variation sans instruction préalable.
L'instruction formelle est émise 3 semaines plus tard. Un avenant est signé 6 semaines après la notice initiale : 175 000€ accordés (légère révision du périmètre de test), EOT 28 jours. Le titulaire a évité un claim tardif difficile à défendre et protégé sa marge sur cette section.
6.4 Le bilan global du projet MISTRAL
Les deux événements représentaient un risque financier combiné de 670 000€ pour le titulaire. Grâce à la méthode, le résultat est le suivant : 385 000€ récupérés via les deux claims, zéro Delay Damage appliqué, relation commerciale préservée, et un contrat de maintenance signé avec l'Employeur à l'issue du projet.
La différence entre les deux scénarios ne tient pas à la légitimité des réclamations (elle était identique dans les deux cas). Elle tient entièrement à la méthode : notification dans les délais, documentation contemporaine rigoureuse, et séparation claire entre l'exécution du contrat (qui continue) et la procédure de réclamation (pilotée en parallèle).
7. Les sept erreurs qui font perdre les meilleurs dossiers
Sur un contrat FIDIC, quatre jours de retard suffisent à perdre un claim de plusieurs centaines de milliers d'euros. Sans exception, sans recours, sans possibilité de régularisation. La forclusion est totale et immédiate : aucun arbitre, aucun DAB ne fera d'exception, même si votre dossier est irréprochable sur le fond.
Ce n'est pas une formalité administrative : c'est la condition de recevabilité de la réclamation. La seule façon de ne jamais tomber dans ce piège est d'intégrer la surveillance des time-bars dans le fonctionnement quotidien de l'équipe projet, pas dans le tableau de bord mensuel du Contract Manager.
7.2 Attendre d'avoir les chiffres pour notifier
C'est l'erreur la plus répandue, et l'une des plus coûteuses. Le réflexe naturel est de vouloir "avoir quelque chose de solide" avant d'envoyer quoi que ce soit. Problème : pendant que vous calculez, le time-bar expire.
La notice de claim ne demande pas un chiffrage. Elle décrit l'événement et indique que vous vous réservez le droit de réclamer. C'est tout. Le chiffrage vient dans un second temps, avec le Fully Detailed Claim. Notifier d'abord, chiffrer ensuite : c'est le principe fondamental du claim bien géré.
7.3 Signer sans réserves
Un PV de réunion, un bordereau de livraison, un constat de réception signé sans réserve vaut souvent acceptation tacite. En droit français, la réception sans réserve des ouvrages emporte présomption d'acceptation des défauts apparents : le juge considérera que vous avez validé l'état des ouvrages en l'état, et le titulaire ne sera tenu que des vices cachés ou des désordres apparus après réception.
Il ne s'agit pas de signer à contrecoeur ou de chercher systématiquement la confrontation. Il s'agit de noter factuellement ce qui n'est pas conforme au moment où vous le constatez. Une réserve bien rédigée est précise, factuelle, et datée ; elle n'est pas une déclaration de guerre.
7.4 Laisser les instructions orales sans confirmation écrite
"On en a parlé lors de la visite de chantier du 12 mars, le directeur de projet a dit que ce travail était inclus dans le forfait." Impossible à prouver, facile à contester. Toute instruction orale doit être confirmée par email dans les 48 heures, avec demande explicite de validation de l'autre partie. Sans confirmation écrite, il n'y a pas d'instruction opposable, et l'exécution de travaux supplémentaires non instruits formellement ne donne aucun droit à paiement.
Sur les contrats FIDIC, la règle est encore plus stricte : la Clause 3.3 prévoit que le Contractor peut confirmer lui-même une instruction orale de l'Engineer par écrit, sous deux jours ouvrables. Si l'Engineer ne conteste pas dans les deux jours suivants, la confirmation est réputée acceptée.
7.5 Mélanger les coûts "claim" et le budget projet
C'est une erreur d'organisation qui semble anodine et qui s'avère catastrophique au moment de la valorisation. Dès la survenance d'un événement déclencheur, il faut ouvrir un code analytique ou un fichier de suivi dédié, et y enregistrer systématiquement toutes les heures, toutes les dépenses et toutes les ressources mobilisées en lien avec l'événement.
Reconstituer ces coûts six mois plus tard depuis un budget projet agrégé est quasi impossible, et même si vous y arrivez, l'autre partie contestera la méthode d'imputation. Un suivi séparé, tenu au fil de l'eau, est la seule façon de produire un chiffrage incontestable.
7.6 Escalader trop vite
Porter un différend devant le DAB ou le tribunal avant d'avoir sérieusement tenté la voie amiable détruit souvent la relation commerciale et augmente les coûts de résolution sans garantie de meilleur résultat. La médiation aboutit à un accord dans 65 à 75% des cas ; l'arbitrage coûte en moyenne 2 à 3 fois le montant du litige en frais de procédure et prend entre 6 mois et 2 ans.
Chaque niveau de résolution doit avoir une vraie chance d'aboutir avant d'escalader. La règle n'est pas de ne jamais escalader : c'est de ne jamais escalader prématurément.
7.7 Oublier la clause de continuation
Dans la plupart des contrats, le titulaire a l'obligation de continuer à exécuter ses obligations même en cas de différend non résolu. Sur les contrats FIDIC, cette obligation est explicitement prévue aux Clauses 4.1 et 20.4. En droit français, l'exception d'inexécution (article 1219 du Code civil) est soumise à des conditions strictes : la gravité de l'inexécution doit être suffisante et la suspension doit être proportionnée.
Arrêter les travaux sans droit expressément reconnu constitue lui-même un manquement contractuel, qui peut déclencher des pénalités, une résiliation pour faute, et annule parfois les effets du claim initial. En cas de désaccord profond, la bonne pratique est d'exécuter sous réserve et de continuer à documenter, pas de s'arrêter.
8. Droit français vs FIDIC : ce qui change concrètement
(voir Tableau 4)
9. FAQ
Conclusion
Pour approfondir sur la thématique des claims, 3 articles de blogs présentent les différents cas que vous pourrez rencontrer.
📐 Le cycle de vie du contrat : savoir à quel stade agir : Un claim ne se gère pas seulement au moment où il éclate ; il se prépare dès la phase de négociation et se documente tout au long de l'exécution. Cet article détaille les six phases du cycle de vie d'un contrat et montre, sur un cas ERP concret, comment un mauvais cadrage amont transforme un projet à 2 M€ en facture finale de 4,2 M€.
💶 Protéger sa marge en période de crise : claims, clauses et pilotage : Les claims ne sont pas réservés aux grands projets d'infrastructure. Inflation, ruptures d'approvisionnement, changement de périmètre en cours d'exécution : cet article adopte la double perspective fournisseur et client pour montrer comment le contrat devient un levier de protection économique, à condition d'avoir documenté au fil de l'eau.
⚠️ Contractualisation réussie : les 6 risques qui transforment un projet en litige : La meilleure façon de gagner un claim, c'est de ne jamais avoir à le déposer. Cet article identifie les six risques contractuels les plus fréquents en IT et BTP ; pour chacun, les leviers de mitigation à activer avant la signature. Une lecture complémentaire pour les équipes qui veulent passer du mode "pompier" au mode préventif.
Un claim bien conduit n'est pas le signe d'une mauvaise relation commerciale. C'est au contraire la preuve d'une gouvernance contractuelle sérieuse : on protège ses droits légitimes, on documente les faits au fil de l'eau, et on cherche un règlement amiable avant d'escalader.
La condition pour y arriver : ne pas attendre le problème pour s'y préparer. Le kit documentaire se met en place dès le démarrage du projet ; les réflexes de notification s'apprennent avant d'en avoir besoin ; les time-bars s'intègrent dans le calendrier de l'équipe dès la signature du contrat.
Pour aller plus loin, consultez notre article sur la résolution amiable des différends (médiation, MARD, DAB), ou téléchargez notre template "Notice of Claim" conforme FIDIC 1999 et 2017 sur ressources.abrennis.com.
Prêt à passer à l'action ?
Le Contract Management n'est pas une option, c'est un impératif pour tout projet complexe. Maintenant que vous comprenez le rôle du Contract Manager, choisissez votre prochaine étape :
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À propos de l'auteur
Alain Boyenval est le fondateur du cabinet Abrennis, spécialisé en Contract Management et pilotage de projets ERP pour le secteur de l'énergie.
Fort de 20 ans d'expérience auprès des grands opérateurs français — RTE, EDF, Enedis, GRDF — il a piloté des projets de transformation digitale représentant plusieurs dizaines de millions d'euros : déploiements SAP IS-U, mise en place de centres de services, structuration d'appels d'offres en marchés publics.
Son passage chez Arcwide (joint-venture BearingPoint/IFS) lui a permis d'accompagner les nouveaux acteurs de l'énergie : producteurs photovoltaïques, opérateurs de bornes de recharge, producteurs de biométhane.
Expertise clé : Contract Management, SAP IS-U, IFS Cloud, Maximo, TMA, appels d'offres ERP, contrats FIDIC, secteur énergie.
Mis à jour le 21 février 2026