Introduction : Le tribunal, vraiment le meilleur endroit pour finir un claim ?
Un litige contractuel devant le tribunal administratif ou judiciaire, c'est en moyenne deux à trois ans avant d'obtenir un jugement de première instance. Pendant ce temps, la relation commerciale est détruite, les équipes projet s'épuisent en préparation de dossiers, les avocats facturent, et les preuves vieillissent. Et au bout : une décision que ni l'une ni l'autre des parties n'a vraiment choisie.
Pourtant, chaque année, des centaines de claims contractuels — légitimes, bien documentés, potentiellement solubles — atterrissent devant un juge parce que personne n'a su, ou voulu, actionner les bons leviers au bon moment.
Ce guide est écrit pour ceux qui veulent faire autrement. Pour les Contract Managers, les chefs de projet, les acheteurs et les directeurs juridiques qui gèrent des contrats complexes — en IT, en énergie, en construction, en services — et qui souhaitent résoudre leurs différends de manière structurée, rapide, confidentielle et économiquement rationnelle.
La philosophie Abrennis s'applique ici comme ailleurs : on intervient tôt, on structure, on préserve la valeur. Un claim mal géré coûte ; un claim résolu par la voie amiable coûte infiniment moins cher, et préserve souvent l'essentiel : la continuité du projet et la relation contractuelle.
Avant de présenter les outils disponibles, posons le cadre qui structure toute stratégie de résolution : la logique d'escalade graduée. C'est elle qui donne son sens à chaque mécanisme.
Note : cet article est le pendant opérationnel de notre guide sur la construction et la soumission d'un claim contractuel. Si vous n'avez pas encore lu ce premier volet, commencez par là : Claim contractuel : construire et défendre sa réclamation
I. La pyramide de l'escalade : ne jamais brûler les étapes
Quatre niveaux, une logique de graduation
Face à un différend contractuel, la tentation est souvent de passer trop vite à la confrontation directe, juridique ou judiciaire. C'est une erreur stratégique. La résolution d'un claim suit une logique de graduation qui part du plus simple et du moins coûteux pour n'atteindre le plus lourd qu'en dernier recours. Brunet et César formalisent ce cadre dans leur modèle d'escalade : chaque niveau non exploité représente de la valeur détruite. Brûler les étapes, c'est se priver d'opportunités de résolution rapide et économique, tout en fragilisant sa position si le dossier finit devant un juge.
Niveau 1 — Négociation directe : les parties tentent de résoudre le différend entre elles, sans tiers. Moins coûteux, plus rapide, et meilleur pour la préservation de la relation. Souvent obligatoire avant tout passage au niveau supérieur.
Niveau 2 — Conciliation ou médiation : un tiers neutre est introduit pour faciliter ou orienter la discussion. Il n'a pas de pouvoir de décision ; il aide les parties à construire leur propre accord. C'est le cœur de cet article.
Niveau 3 — Arbitrage : un arbitre privé tranche le litige et rend une sentence dotée de l'autorité de la chose jugée. La procédure reste confidentielle et les délais sont raccourcis par rapport au judiciaire. Ce mécanisme fera l'objet d'un article distinct.
Niveau 4 — Judiciaire : le tribunal judiciaire ou administratif tranche. Dernier recours — lent, public, coûteux — qu'il s'agit précisément d'éviter ou de retarder le plus longtemps possible.
[EMPLACEMENT TABLEAU 1 — Comparatif des 4 niveaux d'escalade : coût indicatif / durée / caractère contraignant / confidentialité / taux de réussite estimé]
Un point technique à ne pas négliger : prescription et délais
Quelle que soit la voie choisie, les délais de prescription courent. Deux règles à connaître.
Pour une médiation, les délais sont suspendus (art. 2238 du Code civil) : ils sont gelés pendant la procédure et reprennent au point où ils en étaient. Pour une saisine CCRA dans le cadre des marchés publics, les délais sont interrompus : ils repartent à zéro à l'issue de la conciliation, ce qui préserve intégralement la capacité à saisir le juge administratif si la conciliation échoue.
Dans tous les cas, la prescription quinquennale de l'article 2224 du Code civil court indépendamment des discussions informelles. Compter sur une négociation orale pour l'interrompre serait une erreur.
II. La négociation directe : le premier levier, trop souvent négligé
La bonne foi comme fondation
La pyramide d'escalade commence toujours par la négociation directe — et c'est une obligation légale, pas seulement une courtoisie. L'article 1104 du Code civil pose le principe de bonne foi comme obligation générale dans l'exécution du contrat : "Les contrats doivent être négociés, formés et exécutés de bonne foi." Cette obligation ne s'éteint pas quand le différend naît. Refuser catégoriquement toute discussion, ignorer les demandes de l'autre partie, ou adopter des positions dilatoires peut être qualifié de manquement à la bonne foi — ce qui affaiblit la position de la partie fautive si le dossier va ensuite devant un juge.
La négociation directe n'est donc pas un geste de faiblesse. C'est la première ligne de défense contractuelle, et souvent la plus efficace.
Gouvernance contractuelle : prévenir avant de résoudre
Un contrat bien géré prévoit, dès sa signature, des instances de gouvernance qui permettent de détecter et de traiter les tensions avant qu'elles ne cristallisent en claims formels. Le comité de suivi contractuel (distinct du COPIL projet) est l'espace où les écarts par rapport aux engagements contractuels sont abordés, documentés et tracés. Il réunit au minimum le Contract Manager et le représentant contractuel du cocontractant, produit un compte-rendu formalisé, et tient un rythme régulier — mensuel en phase de croisière, hebdomadaire en phase de tension.
C'est dans ce cadre que la grande majorité des différends naissants peuvent être absorbés : une demande de prolongation de délai contestée, un SLA discuté, un désaccord sur l'interprétation d'une clause d'interface. Ce qui reste non résolu à ce stade mérite d'être formalisé avant de passer au niveau supérieur.
📖 Pour aller plus loin sur la gouvernance contractuelle au quotidien : vous pouvez consulter l'article cycle de vie du contrat : piloter de la négociation à la clôture
Formaliser la tentative : le passeport pour la suite
L'erreur classique : la négociation directe a eu lieu — par email, en réunion, par téléphone — mais elle n'a jamais été formalisée. Or, pour activer le niveau suivant de la cascade, il faut souvent démontrer que la tentative amiable directe a bien eu lieu et qu'elle a échoué. C'est une condition d'accès aux clauses contractuelles de préalable amiable, et un élément que le juge peut prendre en compte si le dossier va jusqu'à lui.
Formaliser la tentative signifie : adresser un écrit récapitulatif précisant la nature du différend, le montant contesté et la demande de règlement ; fixer un délai de réponse raisonnable (quinze à trente jours selon la complexité) ; et si la réunion de négociation conclut sur un désaccord, produire un compte-rendu de désaccord diffusé à l'autre partie avec invitation à contredire sous un délai précis. Ce dossier est le passeport pour accéder aux mécanismes suivants — ceux que l'on désigne collectivement sous le terme MARC/MARD.
🏗️ Mini-exemple — Projet de migration ERP, secteur distribution
Une société de distribution lance une migration ERP. Huit mois après le démarrage, l'intégrateur réclame 380 000 euros de surcoût en invoquant des "spécifications imprécises du client" et quatre mois de retard. Le Contract Manager, qui avait structuré un registre de change requests depuis le démarrage, constate que 70% des surcoûts invoqués concernent des développements expressément refusés en comité de pilotage. Il adresse une mise en demeure documentée, propose une réunion de négociation dans les dix jours, et présente un contre-chiffrage appuyé sur les PV de comité signés des deux parties. L'intégrateur, confronté à ses propres compte-rendus, ramène sa demande à 95 000 euros. Un avenant est signé en six semaines. Aucun tiers nécessaire.
📖 Découvrez également notre Guide complet : Réussir son appel d'offres ERP.
III. Les MARC/MARD : définition, cadre légal et grille de choix
Deux sigles, un même concept
Quand la négociation directe achoppe, on entre dans le territoire des Modes Alternatifs de Règlement des Conflits (MARC) — ou, dans la terminologie plus récente consacrée par le Code de la commande publique et la doctrine, des Modes Alternatifs de Règlement des Différends (MARD). Les deux acronymes désignent la même réalité : l'ensemble des mécanismes permettant de résoudre un litige sans passer par une juridiction étatique. MARC est l'ancienne appellation, encore très présente dans les contrats rédigés avant 2015 ; MARD est la terminologie actuelle. Dans cet article, les deux sont utilisés indifféremment.
Ces mécanismes partagent quatre avantages structurels sur le judiciaire : la rapidité (quelques semaines à quelques mois contre deux à trois ans en justice), le coût (généralement bien inférieur aux frais de procédure judiciaire), la confidentialité (les échanges et accords restent privés, contrairement aux audiences et jugements publics), et la préservation de la relation (des solutions négociées plutôt qu'imposées).
Un cadre légal en évolution rapide
Le droit français a profondément renforcé la place des MARD au cours des dix dernières années. Trois textes clés structurent aujourd'hui ce paysage.
La loi du 23 mars 2019 de programmation et de réforme de la justice a rendu obligatoire une tentative de résolution amiable préalable pour certaines catégories de litiges (demandes inférieures à 5 000 euros, conflits de voisinage). Premier signal fort : le juge ne doit plus être le premier réflexe, mais le dernier.
La réforme de septembre 2025 marque une nouvelle étape : depuis le 1er septembre 2025, le juge peut ordonner aux parties de rencontrer un médiateur ou un conciliateur, même sans leur accord préalable. Le refus non justifié peut être sanctionné par une amende pouvant atteindre 10 000 euros. Ce n'est plus une incitation ; c'est une contrainte procédurale réelle.
En marchés publics, le Code de la commande publique (articles R.2197-1 et suivants) organise les Comités Consultatifs de Règlement Amiable (CCRA). Le décret du 2 juin 2025 a renouvelé ces instances pour cinq ans, confirmant leur pérennité comme outil de résolution des différends en commande publique.
Le rôle stratégique du Contract Manager dans ce cadre
Le Contract Manager n'est pas spectateur de ces évolutions. Il intervient à deux moments clés. D'abord à la contractualisation : la clause de règlement des différends se négocie et se rédige avant le litige. C'est à ce stade que l'on détermine si une tentative amiable est obligatoire, selon quelle procédure, dans quel délai, avec quel tiers. Un contrat bien rédigé contient une "waterfall clause" — une cascade de niveaux de résolution — qui structure la sortie des difficultés avant qu'elles ne surviennent. Ensuite pendant l'exécution et au moment du différend : la décision de saisir une instance MARD appartient au CM, en lien avec la direction juridique. C'est lui le garant de la stratégie contractuelle globale, y compris dans sa dimension pré-contentieuse.
Quel MARD pour quel contexte ?
Tous les MARD ne se valent pas selon la situation. Cinq critères guident le choix.
Le montant du différend. En dessous de 50 000 euros, le Médiateur des entreprises (gratuit) ou la conciliation sont adaptés. Au-delà de 200 000 euros, la médiation structurée auprès d'une institution reconnue offre les meilleures garanties.
Le calendrier disponible. Si le contrat est en cours et que les parties continuent à travailler ensemble, la rapidité est essentielle. La médiation (deux à trois mois) est plus adaptée qu'une procédure CCRA (six mois).
La relation future. Si les parties ont vocation à travailler ensemble après le différend, la médiation préserve la relation là où le judiciaire la détruit généralement.
La confidentialité requise. Tous les MARD offrent une confidentialité que le judiciaire ne garantit pas. Pour les différends sensibles (prix, marges, performances opérationnelles), c'est un atout décisif.
Le droit applicable et la nature du contrat. En marchés publics : CCRA en priorité pour les différends importants, Médiateur des entreprises pour les montants plus faibles. En droit privé : médiation conventionnelle selon clause contractuelle. En contrats FIDIC : respecter la cascade prévue (Engineer, DAAB, arbitrage ICC).
[EMPLACEMENT TABLEAU 2 — Tableau de synthèse : conciliation / médiation / Médiateur des entreprises / CCRA — selon les 5 critères, coût, durée, caractère contraignant, confidentialité]
Ces critères posés, détaillons maintenant chaque mécanisme dans l'ordre de la cascade, de la conciliation jusqu'à la médiation.
IV. La conciliation : gratuite, rapide, méconnue
Définition et positionnement dans la cascade
La conciliation est la première marche des MARD avec tiers. À la différence de la négociation directe, un tiers — le conciliateur — entre en scène. À la différence de la médiation, son rôle est actif : il peut formuler des propositions, donner son avis sur le droit applicable, suggérer des solutions. Il ne tranche pas — ce rôle appartient à l'arbitre ou au juge — mais il oriente vers un accord.
On distingue deux formes. La conciliation conventionnelle est initiée par les parties elles-mêmes, en dehors de tout procès, sur la base d'une clause contractuelle ou d'un accord ad hoc une fois le différend né. La conciliation judiciaire est ordonnée par le juge dans le cadre d'une instance déjà ouverte (art. 128 et suivants du CPC). Pour le Contract Manager qui intervient en amont du judiciaire, c'est naturellement la conciliation conventionnelle qui est pertinente.
Les CCRA : l'outil spécialisé pour les marchés publics
Dans le domaine de la commande publique, la conciliation prend une forme institutionnalisée : les Comités Consultatifs de Règlement Amiable (CCRA). Ces instances administratives, méconnues hors du monde des marchés publics, sont pourtant d'une efficacité remarquable pour les praticiens du secteur.
Cadre : articles R.2197-1 à D.2197-22 du Code de la commande publique. Compétents pour tout différend survenu en cours d'exécution d'un marché public — réclamations financières (révision de prix, indemnités, pénalités contestées), désaccords techniques, conditions d'exécution, délais. Pas compétents pour les questions relatives à l'attribution.
Organisation : un Comité National (CCNRA) pour les marchés des services centraux de l'État ; sept Comités Interrégionaux (CCIRA) pour les marchés des collectivités territoriales et des services déconcentrés. Leur renouvellement pour cinq ans, acté par le décret du 2 juin 2025, confirme leur pérennité.
Procédure : saisine par lettre recommandée (une seule partie suffit — pas besoin d'accord préalable de l'autre), instruction par un rapporteur, séance plénière, avis rendu dans six mois (prolongeable de trois mois). Procédure entièrement gratuite. L'avis est une recommandation non contraignante — mais suivi dans la grande majorité des cas. S'il est accepté, les parties le formalisent dans une transaction ou un avenant.
Avantage clé : la saisine d'un CCRA interrompt les délais de recours contentieux (ils repartent à zéro), là où la médiation ne fait que les suspendre. C'est une différence tactique importante : le titulaire peut engager la procédure CCRA tout en préservant intégralement sa capacité à saisir le juge administratif si la conciliation échoue.
👉 Découvrez également notre article dédiés aux appels d'offres sur les marchés publics pour une vision globale pour ce type de marchés.
Le Médiateur des entreprises : le complément utile
En parallèle des CCRA, le Médiateur des entreprises est une instance publique et gratuite qui peut être saisie pour les différends entre une entreprise et un acheteur public, ou entre entreprises privées. Il intervient principalement sur les litiges financiers (retards de paiement, retenues injustifiées, pénalités abusives). Réseau de médiateurs régionaux, procédure rapide (moins de trois mois en général), confidentialité totale. Particulièrement adapté aux différends inférieurs à 100 000 euros pour lesquels un CCRA serait disproportionné.
🏛️ Mini-exemple — Marché public de travaux, réfection de réseau d'eau potable
Une commune du Rhône contractualise pour la réfection de 12 km de canalisations (3,2 M€). En cours de chantier, des roches non identifiées entraînent un surcoût de 240 000 euros que le titulaire réclame au maître d'ouvrage public, qui refuse. La négociation directe achoppe. L'entreprise saisit le CCIRA de Lyon — seule, sans accord préalable de la commune. Cinq mois après la saisine, le comité rend un avis recommandant une prise en charge à hauteur de 160 000 euros, motivée par une analyse technique du sous-sol et une relecture des clauses du CCAP. La commune suit l'avis. Un avenant est signé. Aucun recours au tribunal administratif, et la relation contractuelle est préservée pour les tranches optionnelles.
V. La médiation : l'outil le plus puissant pour préserver la relation
Un cran au-dessus de la conciliation
Si la conciliation a échoué — ou si le contexte invite d'emblée à une procédure plus structurée — la médiation prend le relais. Elle partage avec la conciliation la neutralité du tiers et l'absence de décision imposée, mais s'en distingue sur un point fondamental : le médiateur ne propose pas de solution et ne donne pas son avis sur le droit. Il crée les conditions du dialogue, aide chaque partie à comprendre les besoins et contraintes de l'autre, et guide vers un accord que les parties co-construisent elles-mêmes.
Cette posture a une conséquence directe sur la durabilité des accords conclus : parce que les parties ont choisi leur solution, elles l'acceptent plus volontiers et l'exécutent plus fidèlement. Le taux de réussite de la médiation menée à son terme est estimé entre 65 et 75% selon les études du Ministère de la Justice et des institutions comme le CMAP. La durée moyenne est de deux à trois mois.
Deux régimes distincts
La médiation conventionnelle est déclenchée par une clause contractuelle ou par un accord des parties après la naissance du litige (articles 1528 et suivants du CPC). Sa confidentialité est garantie par la loi : aucune déclaration faite en médiation ne peut être utilisée devant un juge (art. 1531 CPC). Atout considérable : les parties peuvent discuter ouvertement de leurs positions réelles sans risque que ces propos soient retournés contre elles.
La médiation judiciaire est proposée ou ordonnée par le juge dans le cadre d'une instance déjà ouverte (art. 131-1 CPC). Depuis septembre 2025, le juge peut l'imposer même sans accord préalable des parties, sous peine d'amende.
La clause de médiation : la rédiger avant le litige
La meilleure médiation est celle prévue contractuellement. Une clause efficace précise le déclencheur (tout différend "relatif à l'interprétation ou à l'exécution" du contrat), l'institution désignée (CMAP, IMADE, CCI France), les modalités de désignation du médiateur, la durée maximale avant possible escalade (60 à 90 jours en général), et la confirmation de la confidentialité.
Exemple de formulation opérationnelle : "En cas de différend relatif à l'exécution ou à l'interprétation du présent contrat, les parties s'engagent à tenter une médiation conventionnelle conduite sous l'égide du CMAP avant tout recours judiciaire. La médiation est déclenchée par demande écrite de l'une ou l'autre des parties. Si elle n'a pas abouti dans un délai de quatre-vingt-dix (90) jours à compter de sa mise en œuvre, chacune des parties recouvre sa liberté d'engager une procédure judiciaire."
La référence à une institution précise évite les débats sur le choix du médiateur au moment où le différend est déjà cristallisé — c'est-à-dire au pire moment pour en discuter sereinement.
Un mot sur les contrats FIDIC
Dans les contrats FIDIC (Red Book, Yellow Book, Silver Book), la résolution des différends suit une cascade structurée qui intègre des mécanismes comparables. L'Engineer rend des "Determinations" sur les claims dans un délai de 42 jours — elles lient provisoirement les parties mais peuvent être contestées. Le DAAB (Dispute Avoidance/Adjudication Board), introduit par les éditions FIDIC 2017, est une instance permanente qui intervient en prévention et en résolution, à mi-chemin entre le médiateur et l'arbitre. Pour les praticiens travaillant sur des projets FIDIC, l'articulation entre ces mécanismes internes et la médiation conventionnelle est un point d'attention spécifique.
💻 Mini-exemple — Contrat TMA, secteur énergie
Un opérateur d'infrastructure énergétique a externalisé la maintenance applicative de son système de facturation (TMA 3,5 M€ sur trois ans). Dix-huit mois après le démarrage, un désaccord porte sur 280 000 euros de travaux "hors scope". La relation est dégradée ; les équipes ne communiquent plus qu'à travers leurs avocats. Le contrat contient une clause de médiation CMAP. Trois séances de deux heures sur six semaines. Le médiateur fait apparaître que le différend porte en réalité sur l'absence d'un catalogue d'unités d'oeuvre précisant les prestations couvertes par le forfait. La solution co-construite : 95 000 euros de régularisation et intégration du catalogue en annexe contractuelle. Coût de la médiation : 12 000 euros partagés. Économie estimée par rapport à un contentieux : plus de 200 000 euros, sans compter dix-huit mois de procédure.
👉 Pour d'autre exemples concrets, découvrez nos cas réels dans Missions et Références
VI. Le rôle du Contract Manager : préparer, choisir, piloter
L'acteur central de toute stratégie MARD
Son rôle s'articule autour de trois axes : préparer le dossier en continu, construire les preuves, et définir la stratégie d'escalade.
Préparer le dossier en continu
L'erreur la plus commune est de commencer à constituer le dossier au moment où le différend éclate. C'est trop tard. Le dossier MARD se prépare tout au long de l'exécution contractuelle, par la tenue régulière d'un journal de bord contractuel comprenant au minimum : le registre des notifications et correspondances à valeur contractuelle, le registre des changements et avenants, le registre des incidents et retards avec leurs causes documentées, et les compte-rendus des instances de gouvernance. Ce journal est la matière première de tout dossier MARD ; sa qualité détermine la solidité de la position.
La timeline des faits en est la pièce maîtresse : elle reconstruit chronologiquement tous les événements ayant contribué au claim — dates des commandes, livraisons, notifications, retards, modifications — en s'appuyant exclusivement sur des pièces contemporaines (emails datés, PV signés, ordres de service, tickets de support). Une timeline reconstituée après coup sur la base de souvenirs est fragile ; le contradicteur la contestera facilement.
Sur les preuves contemporaines et la construction d'un claim solide : consulter notre guide sur la gestion des claims.
Définir la BATNA avant d'entrer en médiation
Avant toute séance de médiation ou de conciliation, le Contract Manager doit avoir répondu à une question précise : "Quelle est notre meilleure option si cette procédure échoue ?" C'est ce que Fisher et Ury appellent la BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), concept repris et adapté par Brunet et César pour le Contract Management.
La BATNA peut être : saisir le tribunal (en estimant les coûts et délais réels), activer une garantie bancaire, appliquer des pénalités contractuelles encore disponibles, ou accepter une perte et capitaliser sur le retour d'expérience. Définir sa BATNA, c'est se donner un plancher de négociation. En dessous de ce seuil, on préfère son alternative. Sans BATNA définie, on ne sait pas où s'arrêter — et l'on risque d'accepter moins que ce que l'alternative judiciaire aurait produit.
Recommander l'escalade : une décision fondée sur l'analyse
La recommandation d'escalade appartient au CM. Elle doit reposer sur des critères objectifs, pas sur une émotion ou une pression hiérarchique.
Les signaux qui justifient une escalade au niveau supérieur : l'échec répété de la négociation directe malgré des positions documentées et légitimes ; une attitude de mauvaise foi manifeste (refus de toute discussion, positions mouvantes, absence de réponse aux mises en demeure) ; l'approche d'une date de prescription ; un risque de résiliation pour faute brandie de manière disproportionnée.
À l'inverse, les situations qui invitent à rester au niveau 1 plus longtemps : un différend d'interprétation solvable avec un peu de bonne volonté ; une relation commerciale à long terme à préserver ; un bilan BATNA défavorable (le judiciaire serait plus coûteux que la concession envisagée).
VII. Cas d'étude : Le projet VEGA — trois claims, trois niveaux de résolution
Contexte
Ce cas d'étude, a été construit à partir de situations que j'ai rencontrées dans différents secteurs et que j'ai anonymisées. Il s'agit du déploiement d'un système de gestion patrimoniale (EAM — Enterprise Asset Management) pour un gestionnaire d'infrastructures multi-sites : 18 mois, 8,5 M€, droit français. Le contrat contient une clause de conciliation préalable obligatoire (30 jours) et une clause de médiation CMAP activable si la conciliation échoue.
Le prestataire est un cabinet de conseil spécialisé ; le maître d'ouvrage gère 2 400 actifs sur 35 sites. Le Contract Manager côté maître d'ouvrage est en poste depuis le premier jour du projet. C'est lui qui a structuré, dès le démarrage, le journal de bord contractuel et les protocoles de gouvernance — une décision qui s'avérera déterminante pour les trois claims à venir.
📖 Pour approfondir ce cas, vous pouvez consulter l'article Guide EAM : Choisir sa solution de gestion d'actifs.
Claim n°1 — Retard de livraison du module "Maintenance préventive" (mois 9)
Faits : le module doit être livré au mois 8 selon le planning contractuel. Le prestataire livre avec cinq semaines de retard en invoquant un "déficit de données du client" pour le paramétrage.
✅ Points de sécurisation CM en amont : Le CM avait formalisé dès le mois 2 un protocole de livraison des données signé des deux parties, précisant les formats attendus, les délais et les accusés de réception. À chaque livraison, un email de confirmation horodaté avait été envoyé. Le planning contractuel ne mentionnait aucun délai intermédiaire à la charge du client.
⚠️ Faiblesse du dossier adverse : Le prestataire invoquait un planning interne de jalons de paramétrage qui n'avait jamais été contractualisé ni partagé formellement. Il n'avait adressé aucun email de relance pendant les semaines supposément perdues, et n'avait notifié aucun déficit de données avant la livraison tardive.
Résolution — Négociation directe (niveau 1 ; 3 semaines) : Confronté aux pièces, le prestataire renonce à invoquer la responsabilité du client. Les pénalités contractuelles de 1 500 euros par semaine sont appliquées pour les cinq semaines (7 500 euros). L'accord est acté dans le PV du COPIL.
Claim n°2 — Surcoût de 320 000 euros sur le module "Reporting réglementaire" (mois 13)
Faits : le prestataire notifie un surcoût de 320 000 euros pour le module de reporting réglementaire, estimant que les exigences ont "évolué" depuis la rédaction du CCTP. Le maître d'ouvrage conteste : les textes réglementaires en cause étaient publiés avant la signature du contrat.
✅ Points de sécurisation CM en amont : Le CCTP contenait une clause de "veille réglementaire à la charge du prestataire" pour toute obligation applicable à la date de remise de l'offre. Le CM avait conservé les dates de publication officielles des deux décrets concernés — antérieures de sept mois à la signature — ainsi que la matrice de traçabilité des exigences produite lors de l'appel d'offres, vierge de toute mention de ces textes côté prestataire.
⚠️ Faiblesse du dossier adverse : Le prestataire n'avait produit aucune réserve formelle sur les exigences réglementaires lors des négociations contractuelles. Son offre ne mentionnait pas les décrets concernés. Aucune notification préalable de risque réglementaire n'avait été adressée pendant les douze premiers mois du projet.
Résolution — Conciliation contractuelle (niveau 2 ; 7 semaines) : La négociation directe achoppe. La conciliation contractuelle est déclenchée ; un expert sectoriel neutre est désigné d'un commun accord. Après deux séances, il propose un partage 60/40 : le prestataire assume 60% (analyse réglementaire insuffisante à l'offre), le maître d'ouvrage 40% (certaines spécifications internes avaient été enrichies après signature). Avenant signé pour 128 000 euros à la charge du maître d'ouvrage.
Claim n°3 — Indemnité contestée sur tranche optionnelle non activée (mois 17)
Faits : le maître d'ouvrage décide de ne pas activer la tranche optionnelle du contrat (15 sites restants, 2,1 M€). Le prestataire réclame 420 000 euros de "perte de chance" en sus de l'indemnité contractuelle de résiliation de convenance plafonnée à 10% de la tranche (210 000 euros).
✅ Points de sécurisation CM en amont : La clause de résiliation de convenance avait été rédigée avec une formule explicitement forfaitaire et libératoire : "l'indemnité prévue au présent article est réputée couvrir l'intégralité des préjudices directs et indirects, y compris toute perte de marge ou de chance." La décision de ne pas activer la tranche avait été notifiée formellement dans le délai prévu, par courrier recommandé.
⚠️ Faiblesse du dossier adverse : Le prestataire ne pouvait pas démontrer avoir effectivement engagé des coûts sur la tranche non activée avant la notification de résiliation : aucune commande de ressources, aucune mobilisation documentée. La notion de "perte de chance" était par ailleurs difficile à chiffrer sans preuve de rentabilité prévisionnelle de la tranche.
Résolution — Médiation CMAP (niveau 2 ; 9 semaines)La conciliation préalable de trente jours échoue. La médiation CMAP est déclenchée. Lors de la deuxième séance, le médiateur fait apparaître que le vrai sujet n'est pas juridique mais économique : le prestataire a des coûts réels de réorganisation interne de l'ordre de 180 000 euros qu'il doit absorber. Sur cette base, les parties s'accordent sur le versement de l'indemnité contractuelle (210 000 euros) plus un engagement du maître d'ouvrage à référencer le prestataire pour un prochain appel d'offres. L'accord a étté formalisé dans un protocole de médiation confidentiel.
[EMPLACEMENT TABLEAU 3 — Synthèse du cas VEGA : les 3 claims, niveaux activés, durée, montant initial / montant réglé, points CM déterminants]
Ce que le cas VEGA illustre
Trois enseignements se dégagent de ce cas.
La qualité du dossier CM en amont est l'élément le plus déterminant, dans les trois claims. Ce sont la rigueur des preuves contemporaines et la précision des clauses contractuelles qui ont permis de résoudre les différends sans judiciaire — pas la négociation au moment de la crise.
Chaque niveau de la cascade a sa logique propre. La conciliation convient aux désaccords d'interprétation technique, où un expert neutre apporte une lecture que ni le CM ni l'avocat adverse ne peuvent crédiblement porter. La médiation est plus efficace pour les enjeux économiques complexes, où le tiers aide à révéler les intérêts réels sous-jacents que les positions affichées dissimulent.
Aucun des trois claims ne justifiait un recours judiciaire. Le coût d'une procédure aurait largement dépassé les montants en jeu, les délais auraient paralysé la fin du projet, et la relation commerciale aurait été définitivement rompue.
VIII. Pour aller plus loin : la checklist du Contract Manager
Les réflexes opérationnels du CM face à un différend — de la première alerte jusqu'à la formalisation de l'accord — sont regroupés dans un document téléchargeable qui vous guidera à toutes les étapes jusqu'à la formalisation de l'accord et le REX.
Conclusion : le Contract Manager, architecte de la sortie de crise
Les MARC/MARD ne sont pas un aveu de faiblesse contractuelle. Ils sont la traduction opérationnelle d'une philosophie contractuelle mature : se donner les moyens de résoudre les inévitables tensions d'un projet complexe sans dégrader la relation, sans exposer ses informations commerciales au public, sans immobiliser des ressources pendant deux à trois ans dans une procédure judiciaire.
La hiérarchie est claire — négocier d'abord, concilier ensuite, médier si nécessaire, juger en dernier recours — mais elle ne s'improvise pas au moment du litige. Elle se structure dès la rédaction du contrat, se nourrit d'une documentation rigoureuse tout au long de l'exécution, et s'actionne avec méthode quand le moment vient.
Le Contract Manager qui maîtrise cette mécanique n'est pas un pompier. Il est, selon la philosophie Abrennis, un architecte contractuel : il construit les conditions de la sortie de crise avant même que la crise n'arrive. C'est peut-être la définition la plus juste de la valeur ajoutée du Contract Management préventif.
Prêt à passer à l'action ?
Le Contract Management n'est pas une option, c'est un impératif pour tout projet complexe. Maintenant que vous comprenez le rôle du Contract Manager, choisissez votre prochaine étape :
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À propos de l'auteur
Alain Boyenval est le fondateur du cabinet Abrennis, spécialisé en Contract Management et pilotage de projets ERP pour le secteur de l'énergie.
Fort de 20 ans d'expérience auprès des grands opérateurs français — RTE, EDF, Enedis, GRDF — il a piloté des projets de transformation digitale représentant plusieurs dizaines de millions d'euros : déploiements SAP IS-U, mise en place de centres de services, structuration d'appels d'offres en marchés publics.
Son passage chez Arcwide (joint-venture BearingPoint/IFS) lui a permis d'accompagner les nouveaux acteurs de l'énergie : producteurs photovoltaïques, opérateurs de bornes de recharge, producteurs de biométhane.
Expertise clé : Contract Management, SAP IS-U, IFS Cloud, Maximo, TMA, appels d'offres ERP, contrats FIDIC, secteur énergie.
Mis à jour le 22 février 2026